すごい会議-短期間で会社が劇的に変わる！ | 書籍紹介

ある日大和書房さんという出版社から僕のお客さんにの経営者に渡している「経営手順」なる60ページほどの小冊子を出版したいというオファーをいただきました。彼らは、社長、営業部長、編集長という最強のコンビがこの出版にコミットすると言ってくれました。
僕はやる気に火が付き、僕の出版エージェントの鬼塚氏も巻き込み、 5人でチームを結成しようと提案しました。それが2004年の夏のことです。
このプロジェクトもガチンコで、一度書きあがった原稿を、編集長の岡村さんが「捨てて」といって、もう一度書いたやつも、捨てて、そして最後に出来上がったのがこの本です。ガチンコプロジェクトは常にロマンティックで、本当に彼女の涙も見ました。つまりこの本の会議も「すごい会議」そのものでした。

大和書房刊／大橋禅太郎著／1,470円税込
2005年5月21日発売

大橋　禅太郎

FAQ

	手順の「問題点や懸念」→「言ってはいけない問題」→「ひどい真実」・・・と掘り下げていくところで、それぞれ「どのようにすれば、○○か？」という表現に置き換えますが、この疑問文に対するそれぞれの解答や意見は、どのように扱うのでしょうか？
	これは、意見は集めずに、「どのようにすれば○○か」という文章を集めるだけです。

	問題点とひらめいたアイデア手順6で思い浮かんだアイデアを共有しないと、「もったいない」と思ってしまうのですが、これはやはり貧乏性なのでしょうか。やはりコミットメント作りまで押さえておく方が良いのですよね?
	実際にプロジェクトを進めていく上で、目標達成に今役立つなら「コミットメントリスト」に日付を入れた形で入れて、そうでなければ、（もしどうしてものこしたければ）どこか個人的にメモに残しておくのがお勧めです。（扱う情報は少ない方がいいと考えております）

	どこまで記録? 私のオフィスのホワイトボードはプリント機能がありません。そのため必要に応じて手書きでノートにとる(あるいはデジカメで撮る)必要があります。ここで実際のところ「記録として残しておく必要があるのがどの手順なのか」すっきりしません。 - 戦略的フォーカス - 担当分野と担当 - コミットメント・リストと、そのチェックのしくみ
	３つとも、記録しておいたほうがいいです。

どこまで記録?
私のオフィスのホワイトボードはプリント機能がありません。そのため必要に応じて手書きでノートにとる(あるいはデジカメで撮る)必要があります。
ここで実際のところ「記録として残しておく必要があるのがどの手順なのか」すっきりしません。
- 戦略的フォーカス
- 担当分野と担当
- コミットメント・リストと、そのチェックのしくみ

３つとも、記録しておいたほうがいいです。

	上記については記録が必要なのは理解できますが、例えば手順6の問題点のリストアップについてとっておいて、会議終了後に見返すことができるようにするべきかがよくわかりません。
	これは、なくてOKです。

	どの手順の発言が、後手順で参照される? 前の記録の話ともからみますが、「ある手順を行う際に、前の手順のホワイトボードで見返したほうが良いものがあるか?」についても悩んでいるところです。
	これはホワイトボードでやるとはまります。巨大ポストイットで、残しておくのはー手順６，７，８，９，１０，１１です。

	例えばコミットメント・リスト作成の際には、問題点のリストを振り返られると良いのではないかと思うのですが、そうするとその手順はきちんとノートしておく必要があり、かつその場ですぐ閲覧できるような仕組みが必要になります(巨大ポストイット?)。
	そうです。　巨大ポストイットです。

	実際のところ、「手順Yでは手順Xの発言を見返すと良いよ」というような組み合わせはあるのでしょうか? それとも各出席者の頭に残っている範囲で十分なのでしょうか?
	コミットメントリストをつくるときに手順６，７，８，９，１０の内容がみえれば OK です。

	「すごい会議」で大きな敵は、「薄いホワイトボードマーカー」ですね。
	そのとうりです。で近くにいいゴミバコがないことがほとんどなので、薄かったら、「床にすてる」が手順です。（あとでゆっくりゴミバコに入れればいいです）

	すごい会議の手順は絶対なのでしょうか？自分では、その状況に応じて各項目の順番は可変だとは思うのですが、今回はとにかく、付録p46,47に従て行いました。しかし、手順3と手順4は同じようにも思えます。手順3で書いたことがそのまま、その会議での出席意義に継がるようにも思えます。
	ごめんなさい、まず、手順の正しい並びは、１，３，５，２，４，６，７，８，９，１０，１１，１２です。最初の１，３，５が準備段階で一人でやる部分で、２からが参加者と一緒にやる部分です。理由はよくわかりませんが、この手順でやるととてもうまくいきます。僕もときどきはしょってやってしまうと、あとから、ほぼ確実にオツリがきます。

すごい会議の手順は絶対なのでしょうか？
自分では、その状況に応じて各項目の順番は可変だとは思うのですが、今回はとにかく、付録p46,47に従て行いました。
しかし、手順3と手順4は同じようにも思えます。手順3で書いたことがそのまま、その会議での出席意義に継がるようにも思えます。

ごめんなさい、まず、手順の正しい並びは、１，３，５，２，４，６，７，８，９，１０，１１，１２です。最初の１，３，５が準備段階で一人でやる部分で、２からが参加者と一緒にやる部分です。
理由はよくわかりませんが、この手順でやるととてもうまくいきます。僕もときどきはしょってやってしまうと、あとから、ほぼ確実にオツリがきます。

	手順3の「達成すること」と、手順9「戦略的フォーカス」がうまくつながらないことがある。手順3で、個人が発表する「達成すること」と、手順9「戦略的フォーカス」がまったく関連しなかった場合、どうすれば良いのでしょうか？
	選択肢は２つあります、１）明確な戦略的フォーカスの枠組みを参加者に提示して、手順９の戦略的フォーカス作成時に、参加者に「どのような文章にすれば、僕の言っている目標が効果的に手に入るか？」といった質問にするか、２）大まかないく方向（例えば3年後の戦略的フォーカス）を提示し、マジ皆でつくる。もちろん、経営トップが皆で作成した戦略的フォーカスを心から愛せなければ情熱がうまれないので、気に入らないところは、変更の提案（売り込み）をします。　もちろんここでは、経営者としての器が試されます。（手順はシンプルですが、ガッツがいります（もしかしたら自分が皆からそれほど尊敬を受けていないことが明らかになる可能性も含めてガッツり進める気概があるかどうかが試されるので））

手順3の「達成すること」と、手順9「戦略的フォーカス」がうまくつながらないことがある。
手順3で、個人が発表する「達成すること」と、手順9「戦略的フォーカス」がまったく関連しなかった場合、どうすれば良いのでしょうか？

選択肢は２つあります、

１）明確な戦略的フォーカスの枠組みを参加者に提示して、手順９の戦略的フォーカス作成時に、参加者に「どのような文章にすれば、僕の言っている目標が効果的に手に入るか？」といった質問にするか、

２）大まかないく方向（例えば3年後の戦略的フォーカス）を提示し、マジ皆でつくる。
もちろん、経営トップが皆で作成した戦略的フォーカスを心から愛せなければ情熱がうまれないので、気に入らないところは、変更の提案（売り込み）をします。　もちろんここでは、経営者としての器が試されます。（手順はシンプルですが、ガッツがいります（もしかしたら自分が皆からそれほど尊敬を受けていないことが明らかになる可能性も含めてガッツり進める気概があるかどうかが試されるので））

	手順8で、予想外の答えが出たらどうしましょう？手順8も、今一問いが抽象的で、本編の描写を読みながら想像して答えを誘導してみたのですが、いざ、蓋を開けてみると、「不眠症で、眠れません」「実は人嫌いなので、本当は社交的に人とやりとりするのが苦痛で仕方ない」等々涙を浮かべながらの訴えで、人生相談のようになってしまいました。手順8は、このような回答を期待するものなのでしょうか？焦りつつも、とりあず、自分も睡眠導入剤を用いていることを告白し、心療内科への通院を勧めたり、どうしても苦痛な場合は他の人へ譲るよう、促しました。
	ここでは、手順６，７，８は答えを作る場所ではないのです。問題を前向きな形でたな卸しするだけです。「答え」を提示する人がいたら、それはストップします（経営者自身がやってしまいそうになることも多くみます）ここで、誰かが「答え」を言ってしまうとドチッラケなのです。　その答えが、各自、意識的または無意識のうちに手順１１でコミットメントとしてその解決策が約束される可能性を最大化するためにやっているとお考えください。ひどい問題は、どこにでもあります。それをテーブルの上にシラっと乗せれるようになると、経営が進めやすくなります。

手順8で、予想外の答えが出たらどうしましょう？
手順8も、今一問いが抽象的で、本編の描写を読みながら想像して答えを誘導してみたのですが、いざ、蓋を開けてみると、「不眠症で、眠れません」「実は人嫌いなので、本当は社交的に人とやりとりするのが苦痛で仕方ない」等々涙を浮かべながらの訴えで、人生相談のようになってしまいました。
手順8は、このような回答を期待するものなのでしょうか？
焦りつつも、とりあず、自分も睡眠導入剤を用いていることを告白し、心療内科への通院を勧めたり、どうしても苦痛な場合は他の人へ譲るよう、促しました。

ここでは、手順６，７，８は答えを作る場所ではないのです。
問題を前向きな形でたな卸しするだけです。
「答え」を提示する人がいたら、それはストップします（経営者自身がやってしまいそうになることも多くみます）
ここで、誰かが「答え」を言ってしまうとドチッラケなのです。　その答えが、各自、意識的または無意識のうちに手順１１でコミットメントとしてその解決策が約束される可能性を最大化するためにやっているとお考えください。
ひどい問題は、どこにでもあります。
それをテーブルの上にシラっと乗せれるようになると、経営が進めやすくなります。

	本編の手順と付録の手順、どちらが正しい？どちらが正しいというわけではなく、会議のその場の状況を見て、進行役が適宜手順を変えるものとは思いますが、自分としては、本編の手順の方が適切に思えました。しかし、付録のほうであえて違う手順にしたのは何故でしょうか？
	付録に上記の手順の誤りがありました。ごめんなさい。

	８１ページのコミットメント・リストで「依存」と言う項目がございますが、これはどう言った意味があり、どのように数字を計算するのでしょうか？
	ご指摘の点、確かに説明不足でした。ごめんなさい。添付させていただいたコミットメントリストを例にとって説明させていただきます。このリストでは田口さんが「営業担当全員が年内に三千万円の売上を達成する。」というコミット田口さんが「営業担当全員が年内に三千万円の売上を達成する。」というコミットをするときに、大橋さんに、２，３のリクエストをして、大橋さんがYESと答えたケースです。その場合、田口さんの「営業担当全員が年内に三千万円の売上を達成する」というコミットメントは、２，３番のコミットメントが達成されないと厳しい（依存している）ので、その依存関係を書く欄になっています。使用時には、実際にはコミットメントに遅れが出たり、なかなかうまくいかないこ使用時には、実際にはコミットメントに遅れが出たり、なかなかうまくいかないことが多いので、一つのコミットメントが遅れたときに、他のどのコミットメントが影響を受けるかを明らかにすることができます。添付ファイル（マウスの右ボタンをクリック『対象をファイルに保存』）

８１ページのコミットメント・リストで「依存」と言う項目がございますが、これはどう言った意味があり、どのように数字を計算するのでしょうか？

ご指摘の点、確かに説明不足でした。ごめんなさい。
添付させていただいたコミットメントリストを例にとって説明させていただきます。
このリストでは田口さんが「営業担当全員が年内に三千万円の売上を達成する。」というコミット田口さんが「営業担当全員が年内に三千万円の売上を達成する。」というコミットをするときに、大橋さんに、２，３のリクエストをして、大橋さんがYESと答えたケースです。
その場合、田口さんの「営業担当全員が年内に三千万円の売上を達成する」というコミットメントは、２，３番のコミットメントが達成されないと厳しい（依存している）ので、その依存関係を書く欄になっています。
使用時には、実際にはコミットメントに遅れが出たり、なかなかうまくいかないこ使用時には、実際にはコミットメントに遅れが出たり、なかなかうまくいかないことが多いので、一つのコミットメントが遅れたときに、他のどのコミットメントが影響を受けるかを明らかにすることができます。
添付ファイル（マウスの右ボタンをクリック『対象をファイルに保存』）

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