日本フードサービス協会の推計によると、2015 年の外食産業市場規模は前年比 2.2%の増加で 25 兆円を突破。中でもメニュー 開発に力を入れ、話題性などから外食を牽引するレストランや喫茶は、売上を4年連続で前年度を上回っている。しかし内訳 を見るとファミリーレストランは、「客数」「客単価」「店舗数」においても 4 年連続して前年を上回る一方で、ファストフード やパブレストラン・居酒屋は7年連続で前年度を下回った。デフレの脱却やインバウンド需要への期待が言われる中、業態に よる明暗の違いが顕著になってきているのだ。

NATTY SWANKY は、2001 年に 10 席のラーメン店を開業。2003 年にはダイニングバーの店舗も開業し、いずれも当時の外 食トレンドをつかみ、順調な経営を続けてきた。ラーメンとダイニングバーの2本柱を支えたのは、個性的な2人の共同経営 者。互いに異なる視点を持ち、相手を客観的に見る厳しさと信頼があればこそ、「順調」の中に安堵することはなかった。2010 年、飲料主体の業態に経営悪化の兆しが見えると、若い独身層主体からの脱却を模索。2011 年 1 月、ファミリーレストランと 居酒屋の中間スタイルの店舗で「餃子とビール」をメインに提供し、ランチからディナーまで幅広い年齢層をターゲットにし た「肉汁餃子製作所ダンダダン酒場」をオープンした。東日本大震災の影響を乗り越えると、街を活性化させる新しいタイプ の飲食店として注目を集め、直営店に加えフランチャイズ店も続々と開業。2016 年 9 月現在、東京都を中心に 33 店舗を展開。 2019 年までに 100 店舗の出店を予定している。成長著しい同社の 2 人の経営陣が、今なぜ「すごい会議」を選択したのかを伺った。

2014 年以降、店舗数、従業員数、売上を毎年倍増させていますね。そうした順調な業績の中で「すごい会議」を導入したいと思った動機は何ですか?

井石:あえて理由をあげれば「順調」だったからですね。弊社は、田中がラーメン、私がダイニングバーの経営を担当し、独 立採算の形で数字を出すことで長らくやってきました。それぞれに重ねた経験と実績の上に「肉汁餃子製作所ダンダダン酒場」

具体的に「すごい会議」で改善したい課題は何でしたか?

田中:2015 年の売上8億円に対し、16 年は 14 億、17 年には 25 億という目標を立てています。その大枠の経営は、これまで通り私たち2人のハンドリングで着実に進む自信はありますが、その車輪となる各店舗の運営は「上級店長」と呼ばれるスタッ フに任せています。しかし、言い方は悪いですが「もっと自分の頭を使えよ」と言いたくなるような状態でした。

「すごい会議」では、どのような事を行いましたか?

井石:最初に会社の目標をみんなで決めました。数字ではなく、どんな会社にしたいか。そこで決まったのが「日本一、入社 したい会社」だったんです。私は、これがすごく気にいっています。田中と私では、売上予想が異なる時もあります。でも、この目標は2人ともしっくりくる。ああこのために会社やっていたんだと。そして、それを会議に参加した上級店長たちとも 共有できたことで、大きく変わりました。

田中:その上で、経営者2人からの指示待ちという「風土」もすぐに壊してもらいました。そんなの関係無しに久保田さんが どんどん進めるので。ついつい口が出ちゃう僕は、途中から「×」付けたマスクをしての参加になりました(笑)。

久保田:「連絡事項の徹底」というセッションで、上級店長たちは各店舗への連絡はちゃんとやっていますと言う。指揮系統は こうこうで、と。でも往々にして自分が思っているほどの伝達効果が伴っていません。セッションでそれに気づくと、みんな ソワソワし始めたんです。

田中:そのまま全員、会議を飛び出して店舗に挨拶に行ってしまいました。「俺たち、これからやるから!」と言いに。

久保田:もともとそういう雰囲気のある会社なんですよ。それを上職に対してだけでなく、進んで周囲に自ら示す。会議をきっ かけにそれができるようになったんです。

実際に「すごい会議」に参加したスタッフの方にも感想をお聞きします。会議での発見と今後に生 かしたい点は何ですか?

小川智大:「脳の筋トレだ」と言われてスタートしました。実際、あれほど突き詰めて物事を考えたのは初めてかもしれません。 「どうすれば」を自分で考えることを常に意識できるようになりました。担当エリアの店舗は増え続け、各店長を集めた会議 をとりまとめる中で、「すごい会議」と同じように課題を整理し、その解決のためのタスクを明確にするよう心がけています。

永峰奈緒子:トップからの命令を待つのではなく、自分が何を求められているのかを考えるようになりました。同僚とも腹を 割って話すことが多くなり、自分の現状と会社からの期待との差が明確になり、追い着かなきゃという目標が見えました。今 度は、私が後輩たちに目を向け、相談に乗り、サポートしていく立場になることも目標の1つです。

伊藤慎一朗:物事の考え方が深くなったことに加え、立ち居振る舞いや表情も仕事をする上で大切な要素だということが分か りました。理解の浅さや自信のなさが表面に出てしまう自分のままでいるのはなく、意見を伝え、場を楽しくすることで結果 を変えていける自分になりたいですね。もっと店舗のメンバーの役に立てるよう努力して行きたいと思っています。

みなさん楽しそうですね。

久保田:人間にとって「何かを決める」ってものすごくエネルギーを必要とするんです。脳にもストレスがかかる。だからな るべくストレスを回避するための省エネモードになりがちなんです。人間も企業も。でも、井石さんも田中さんも、ストレス に対する抵抗がぜんぜん無い。「すごい会議」でスタッフもものすごいストレスを受けたわけですが、その耐性ができ、乗り越 えたことで、意思決定能力が経営者2人と同じ質になってきている。それが仕事の前向きさにも現れているんです。