すごい会議

株式会社　電通国際情報サービスの実施例

「まともな仕事をして達成できるような目標は改革じゃない」

他の会社にもマネジメントコーチを紹介されていると伺いました。
私自身が経験してなかなかおもしろいなと思うのと同時に、何か改革をしたいけど改革のやり方がわからないという人って多いんですよ。例えば、新製品を作ろうと、お金も支援会社も用意した。だけどもうひとつ、いいものを作ろうという熱意が足りない、という悩みは結構あります。笛吹けど踊らず、っていうね。そういうときに、このコーチングが適応できそうだったら紹介しています。ただ、なかなかうまく説明しにくい。実際に体感しないとわかりにくい。

岩田さんは実際に導入されて、いかがでしたか。
いま我々の10本の指に入る重要顧客の一つがこの活動でできたりと、私は大成功だと思っています。そのとき会社に必要だったのは、営業教育などの技術論ではなくて、もっとアナログ的な、みんなのやる気が上がる、そしてそのやる気を結集するものだった。大橋さんも言っていましたが、まともじゃ絶対達成できないような高い目標作るべきだと。まともな仕事をして達成できるようなのは改革じゃないよね、と。

まともじゃない目標で、みんなの士気は上がるんですか。
できそうもない目標に対して、それができないのはなぜか、どうすればできるのか、ということも議論するんです。すると、たいていの問題がつぶせることがわかる。そうすると、気持ちも行動も実現に向かうんですね。

ネガティブな意見はでてこなかったのですか。
「そんな課題意味ないよ」というようなネガティブな意見も出ました。そんなときに大橋さんがポンと「いまそれを聞いたみんなはどう思ったかわかりますか」と指摘をいれるんですね。「あなたが言った意見って何の役にも立っていませんよね」と。そういうやり方で、いい感じでみんなの体温を上げられた。それはやっぱり大橋さん独特の能力ですね。

「もっとやばい話しをしなければ意味がない」

コ－チングの手法なかで、いちばん効果を実感したのは？
問題点をすべて洗い出せたことです。問題点をあげているときに、「もっとやばい問題がいっぱいあるでしょう、問題点がキレイすぎる」と、つっこんだ話ができる場をつくってくれた。問題を全部出すという重要性を改めて実感できた。

もっとやばい問題はでてきましたか。
ええ。普通の常識だと問題点として出てこないような、日頃諦めきっているような。もっと端的に言うと「上司がバカだからしょうがないんだよ」っていうような問題は、普通言わないんですよ、問題点としては。ですがコーチングのセッションでは、そういうことが解決すべき問題としてあがってきました。
やっぱり人間関係の問題もストレートに出ますよね。彼ががんになっているのよ、と、あの人が、あの部長が解決しようとしていないから、というが本当の問題だよね、と。

同僚だし、なかなか言いにくいですよね。
そうそう。あと、自分自身の問題も言わないんですよ。「これは私が悪いんですけど…」って言わないですよね。ある意味で言うと、解決案が出せそうな問題しか提言しない、普通だと。

上司の仕事はコーチング

マネジメントコーチで強化されたことは。
ビジネスは両輪があって、一つは戦略、一つは人間力・組織力だと思います。マネジメントコーチは、アプローチとしては戦略なのですが、モチベーションがあがって人間関係も含めていい組織をつくっていけた。特にホワイトカラーの仕事の場合、モチベーションがあるかないかで、生産性は倍以上ちがってくると思うんです。
上司の役割は、方向性をしっかり教えて、その方向に走りやすくするための環境を整えること。上から命令するのではなく、彼自身が納得して自ら進めるように環境を整える。コーチングとは、まさに上司の仕事だと思います。

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