ワオ株式会社の実施例
『すごい会議』導入の半年間で
カート数を30台→100台に！
日本でまだ誰もやったことのなかったマーケットに挑む
ワオ株式会社
代表取締役社長／CEO 浦谷 明さん
プロフィール
野村證券、光通信、投資ファンドを経て、2005年12月に代表取締役社長としてワオに参入、専務の濱野氏と共にパワフルにビジネスを展開。「僕も専務も、他のメンバーの発言をだまってきくという習慣がなくて、はじめの頃は雨宮さんから『まずはきいてください』とよく怒られていました」
数字を飛躍的の伸ばす「仕組みづくり」に成功
数字を躍進的に伸ばせた要因として大きかったのは、ショップマネジメントの仕組みがつくれたことです。日本で誰もやったことがないマーケットを開拓しているからものすごいパワーが要るんですね。厨房を持たないカートスタイルなので業態開発が必要だったり、炊事場のスポンジひとつも自分たちで買いに行っていたのを業者に任せるようになったり、大きなことから小さなことまで今回の『すごい会議』で構築でき、すごいスピードで増大する店舗数に対応できる仕組みが整いました。
営業面でいうと、これまでアプローチしてこなかったような大きなところにいって、それによって飛躍的にカート数を増やすことができました。また「やることのリスト化」はこれまでもしていましたが、それを「コミットメント」として出して、本当にやるかどうかまできっちり追いかける、というのは大きなちがいでした。
パワーマネジメントから自発的な組織への変換
それらすべてを実現できたのは、「自らコミットメントして自ら仕事を達成していく」というカルチャーが幹部チームにできたからだと思います。「カート数を増やす」という大きなコミットメントを達成するために何が重要かを各自が判断して仕事するので、優先順位を自分でつけられるようになったことも大きい。
僕は金融の営業マン出身なので、どうしてもパワーマネジメントで経営していました。「こうやれ」と。会議にしても、僕が進行役で「こう思うけど、どう？」＝「これでいくから」というのだったのが、「どうするの？」というスタンスになった。そうするとみんなの意見が出てくる、そのステップがちがいますよね。幹部各自が自らコミットメントして実行する、というのもはじめてのことでした。
コミットメントを設定する、という「合理的な会議の終わり方」を手に入れたことも大きい。どうしても僕らは営業チックなので、「どうなってんだ」「ちゃんとやれよ」という話で終わっちゃうんですね。詰めることになっちゃう。で結論は「がんばってやろうよ」。何も解決していない。『すごい会議』はそれとはまったくちがいますよね。問題をちゃんと洗い出して、コミットメントを明確に決めて、きっちり解決に結びつける。
幹部チームに退職者も だが組織は強力になった
経営を仕切っている僕と専務、デベロッパーとテナント担当の執行役員2人、ショップとオペレーション担当の部長とマネージャー各2人の計8名で『すごい会議』はスタートしました。6ヶ月間の会議の過程で、組織もかなりいじりました。目標が明確になると、優先順位がはっきりするんです。ショップの部長とマネージャーを逆転させたり、部署を結合したり、マネージャーを降格したり、さらにはメンバーの一人であったオペレーション担当の部長が退職することもありました。幹部にとってもそれくらいタフな会議でした。
僕自身もパワーマネジメントだけではダメだということがわかりました。ベンチャーは、会社が小さなうちはパワーでひっぱっていく必要もあると思いますが、だんだん規模が大きくなると細かいところまでは把握できない。パワーマネジメントだけだと、どこかで行き詰まると思っていたところでもありました。現場の人たちはものすごく細かい仕事をやっています。その仕事が何につながっているのかわからないで働くのはおもしろくないですよね。会社の目標はこう、だからこれが必要、というふうにコミットメントも仕組みも全部開示すると、自らが勝手にどんどん仕事する。『すごい会議』を経て今はそれができているので、組織はだいぶ強くなっています。
