導入から丸2年。これまでにどのような成果が生まれましたか。

（ 松村 ）導入前と比較して売上利益は月の平均で2〜3倍、特に好調な月は5倍近くまで伸びました。加えて、今年は「すごい会議」で立てた年間目標も達成しています。

何がうまくいったことで、それらの成果が生まれましたか。

（ 松村 ）業界未経験者が多いので、以前は、僕がトップダウンで事業を進めてきましたが、「すごい会議」を通して、本当の意味で社員が自分で考えて行動し始めたことで、事業がうまく回り始めた感覚があります。

「すごい会議」では、目標達成に向けて誰が何を担当するかを明確に決めるので、一人ひとりに打席が回る。しかも、会議を毎月実施するので、緊急度が低くても重要度の高い問題を先手を打ってつぶしにいけるんです。それも、僕以外の社員が責任を持って解決してくれることが大きな価値。

“今あるリソースで考えない”ことも、今年のテーマでした。例えば、営業や制作部門と比べて管理部門の案件は緊急度が低く後回しにしがちですが、事業を回すための重要な役割。

「ないものはつくればいい」という発想で管理部門を新設し、“攻めの管理部”というコンセプトを形にした結果、業務効率化が進みました。営業組織の拡大や人員配置の変更など、組織を変更したこともインパクトにつながりました。

売上利益を伸ばすために、どのような「違い」をつくりましたか。

（ 松村 ）クライアントのターゲット層を変更しました。以前は、eコマースで商品を販売する企業を中心に顧客開拓してきましたが、美容系クリニックなど、店舗集客が必要な企業を顧客化する戦略がうまくいきました。

そこに至ったのは、「すごい会議」で“ひどい真実”を挙げ、本質的な課題と向き合ったことがきっかけです。

もともと当社は広告でユーザー数を獲得することを得意としてきましたが、目をひく広告表現で集客しても、クライアントの利益に貢献できるだけのユーザーの質が伴わなければ意味がない。広告の費用対効果が折り合わず、取引が短期で終わる事態が頻発していました。

果たして「自分たちの仕事は誰のためになっているのか」「本質的な課題は何なのか」「クライアントと長期的にお付き合いするにはどうすればいいのか」。

「すごい会議」で向き合った結果、クライアントとの関わり方が変わり、継続的な関係が実現しています。経営基盤が安定しましたね。

「『すごい会議』を導入してよかった」と、感じることのNo.1を教えてください。

（ 松村 ）抽象的ですが、そのままにしない、ということかな。例えば、前述の話で言うと、eコマースのクライアントを担当し続けたとしても、集客ができて報酬がもらえるならば、僕たちはメリットを享受し続けられる。上場企業ではないので、どんなペースで進んでも誰かに文句を言われることはありません。

ただ、「すごい会議」で未来の目標を立てて達成しようとすると、“そのまま”にするデメリットが目に入る。長期的に発展する未来でなければ目標達成できず、メンバーのしあわせも手に入らない。目先の利益より中長期的なものさしで事業について考え、意思決定できていることが最大の違いです。

以前もお尋ねしましたが、さらに1年が経過した今、どのような人材成長が生まれていますか。

（ 松村 ）一人ひとりの主体性が明確に上がりました。数名で机を囲んで何らかの問題がテーマにあがったとして、「これは僕が解決すべき問題です」と、手をあげるスピードの速いこと。楽な方を選ぶ、見ないふりをするなど、押し付け合うことは一切ありません。

僕が想像するに、シンプルに「すごい会議」の実施回数が増えた結果だと思います。会社の未来にコミットして、2年間で計30回近く会議した結果、メンバーの顔つきが変わり、チームの熱量が上がった。一人でなく“みんなで”未来を描く意味はそこにあると実感します。

「“みんなで”未来を描いてコミットする」メリットを、改めてお聞かせください。

（ 松村 ）「この未来を手に入れよう」「これを達成しよう」と、決めても、想定外のことが起きる度に“できない言い訳”を探し、決意が揺らぐのが人間です。

でも、この会議では、参加メンバー全員が同じ目標を見て「どうすればできるか」と、できる理由だけを探し続ける。それが集団の習慣であり、スタンダードになる。集団の意識は無意識レベルで作用し合うものなので、未来を見続ける集団であれば、理想の未来を自然と引き寄せやすくなります。

1年より2年と「すごい会議」を続けることで、細胞レベルで問題解決思考を浸透させられることを体感しました。

継続するほど効果が出るとすると、いつまで「すごい会議」を続けますか。

（ 松村 ）会社が成長し続ける限り続けた方がいいことは確かで、どこにどう使うか、使い方が変わっていくだけ。

例えば、特定の支社や部門、新規事業、責任者に裁量を持たせて問題解決を加速させたい領域など、メリットとツッコミ甲斐のある領域に活用するイメージです。

松村代表から見た、久保田コーチのベストな活用法をお聞かせください。

（ 松村 ）個人的には、僕たちが一番、久保田さんという存在をうまく生かせていると思っています。当社にとっての久保田さんは、遊び心と規律性のある「いいオトナ」。

僕たちは、臨機応変にがむしゃらに大量行動して解決しようとする未熟な集団であり、組織らしい規律性に欠けています。子供っぽさを持ったまま「何モノかになる」ことを目指す僕たちに、オトナとして正論で矯正するのでもなく、遊び心を持ってうまくコントロールしながら前進させてくれる。

プレッシャーを感じながらも気持ちよく走れるのは、久保田さんがいるからです。

松村代表個人にとって、久保田コーチはどのような助けになっていますか。

（ 松村 ）久保田さんがいると、メンバーのコミットメント力が上がるんです。「これをやって」と、僕が言うより、「すごい会議」で決めて実行する方がメンバーの腹落ち度合いが高く、コミット力が格段に上がる。ビジネスのパーソナルトレーナーのような久保田さんの存在に、明確な価値を感じています。

僕個人としても、久保田さんが本能的にリスペクトしたくなるような人物でいてくれることが刺激であり、そこがこの関係の肝かもしれませんね。

松村代表から見た「すごい会議」とは、なんですか。

（ 松村 ）会社を前に進めてくれる仕組みです。率直に言うと、「すごい会議」にはある種の雑さを感じることもあり、意思決定をするとき、コミットメントをつくるときに、「もっと念入りにリサーチすべきだ」と、思うこともある。

そこは、アレンジ次第かもしれませんが、扱うテーマや問題の種類によっては会議の得手不得手もあるでしょうね。

ただ、意思決定して行動してこそわかることがあるのも真実。なんだかんだと言って動かないよりも、決めて動いた方が人も会社も成長すると、この2年で学びました。論より証拠でものごとを前進させるスタイルが「すごい会議」です。

「すごい会議」が向いているのはどんな組織だと思いますか。

（ 松村 ）意思決定と実行が分断されないような体制をとれる組織ですね。役職が上がると、考えること自体が仕事になる一方で、「すごい会議」の参加者全員が「考える」だけだと、ドラスティックな意思決定をしても机上の空論で終わりかねない。

当社のように、実行につながるメンバー編成をとるか、2層、3層の会議構造で現場の実行力をマネジメントする仕組みをつくるか。具体的に前進を生みだす構造が必要だと思います。

最後に、今回の目標達成に関して思うことをお聞かせください。

（ 松村 ）期限付きで目標を立てたことで、受験生のような効果を発揮しました（笑）。というのも、受験でラストスパートする男子学生のように、期限間際の数カ月間で売上倍増という実績を出してのゴールテープ。最終月には1年の最高益を記録し、その伸びがあっての達成でした。

目標に対して「何がなんでも合格したい（達成したい）」と思えたことが達成のカギ。目標達成に向けてチームのボルテージが上がり、久保田さんのおかげで「青春できました」というのが、僕の最大の喜びです。

今期も、さらに高い目標に向けて走り始めたところなので、来年の僕たちに期待します。

ありがとうございました。