どのような経緯で『すごい会議』の導入に至りましたか。

大戸：売り上げと営業利益の向上を目的に導入しました。当社には事業が複数あるなかで、売り上げの7割を占めるのが、保険対応の調剤薬局事業です。

ただ、医薬品の価格改定は国が一律で行うため、こちらではコントロールできず、改定のたびに薬価は引き下げられる傾向にあります。加えて、日本の人口が減少傾向にある以上、私たち医療機関の収益は必然的に縮小することが見えている。

一方で、当社が高齢者向けに展開する住宅事業では、銀行との融資条件から営業赤字を10年間出すことが許されません。つまり、なんとしてでも「儲かる仕組み」をつくる必要がある。

根性論ではなく「仕組み」で業績を伸ばすために、社内で給与規定を整備し、曖昧だった評価処遇・キャリアアップへの体制を整えました。その上で、評価に連動する“成果”をいかに定量化し、パフォーマンスを上げるか。模索するなかで『すごい会議』に出会いました。

導入の決め手をお聞かせください。

大戸：会社を発展させるために、「何もしない」という選択肢はありませんでした。私が重視するのは、担当者との相性。株式会社U-Leadingの高橋社長とお会いし、その考え方やサービスに共感しました。

なかでも、導入を決めた最大のポイントは、週に一度の進捗会議で状況を管理する仕組みです。行動が必然になれば、成果は必ずついてくる。さらに、『すごい会議』には発言の型があり、「提案」のコミュニケーションを徹底できるので、生産性も上がる。

また、月に一度の会議にとどまらず、週次の会議やLINEでの丁寧なフォローもあるとすると、破格のサービスだと感じて導入を決めました。

導入から約半年。どのような成果が生まれましたか。

大戸：調剤薬局事業のKPIに「処方箋枚数」を設定し、月間の取扱い枚数を以前の120%まで伸ばしました。人口減少傾向にあるなかで、この成果はすごいことです。

その上、メンバー自らが「これをやろう」と「提案」する数も格段に増え、実行するリードタイムも以前の3倍速にスピードアップしています。

これまでは、PDCAの「P（Plan）」に時間を取られすぎて行動が伴わなかったのが、「D（Do）」まで進んだ実感がある。今後は、結果を効果検証して管理する「C（Check）」のクオリティを高め、成果につなげていきます。

『すごい会議』を通して、どのような気づきがありましたか。

大戸：「本気でやる人とだけ、時間を共有したい」という、私自身の思いが明確になりました。結果がどうであれ、100%の力で課題と向き合い、やり切れる人と進みたい。

その点で『すごい会議』は、「成果に対して自分に100%責任がある」というあり方で進んでこそパフォーマンスが上がると説いていて、非常に納得感がある。

一方で、「イエス」と言いながら本音と建前を使い分け、「60%」で終える人がいることも事実。60%の力しか引き出せないのは、こちらの責任でもありますが、『すごい会議』を機に変わろうとするかどうかは、個人の選択です。

少なくとも、私は「100%でやり切る」人と走りたいので、そうでない人は離れていくこともやむを得ない。人材が入れ替わることも健全な新陳代謝と捉えて進みました。同じ価値観を共有できる人物かどうか、期待や願望を抜きに俯瞰するきっかけになりましたね。

離脱する方もいれば花開く方もいるとすると、人材成長をどのような場面で実感しましたか。

大戸：会議メンバーの一人が、「ホッタのなかに、この目標を『絶対に達成する』と決めている社員が何人いるのか」と、問いかけるシーンがあったんです。彼女は「100%コミットしていない人にモチベーションを下げられたくない。自分がやるべきことに力を注ぎたい」と、役割に全力でコミットし、本気で目標と向き合ってくれている。

彼女の言動は『すごい会議』を通して明らかにポジティブに変化し、回を増すごとに「あれもこれもやりたい」と、自律性が増しています。

個人の人生観や人間性が浮き彫りになる貴重な機会でした。

人材の新陳代謝が生まれることについて、賛否両論の意見があると思います。

大戸：『すごい会議』は、よりよい状態への「自己変革」がテーマになっていると思うので、変革できない、したくない人材が抜けることは自然な流れですよね。ネガティブに捉えるのではなく、やる気のある人材の育成に力を注ぎたい、というのが私の思いです。

平（コーチ）：中小企業ほど、人材採用やその後の育成・定着に関して課題を抱えていることは事実。価値観が違うからといって、簡単に人材を手放してしまっていいのか、葛藤が生じることも理解します。

つまり、新陳代謝によるメリットもあれば、今いる人材を最大限伸ばすメリットもある。そこを、どのような経営判断で意思決定するかは、せめぎ合うポイントです。意思決定者の意思を尊重しながら、注意深く進めます。

導入から半年。これまでに得た成長・成果で一番うれしかったことを教えてください。

大戸：「できない理由を探すのをやめよう」と、私自身が明確に振り切れたことかな。「どうすれば現実になるのか」と、問題解決の方法だけを考えるあり方にシフトできた。人が離脱しても「それでいい」と思えたことは、人材育成への新たな希望とも言えます。

また、仕事に対する個人の価値観が浮き彫りになるなか、若手の会議メンバーからは、「私は、どうすれば会社がよくなるかを考えるためにここに来ている」と、強い責任感を感じる発言もありました。

今後は、理想の未来をともに目指せる人材を増やしていきます。

『すごい会議』は、その手法とコーチの二軸で成り立ちます。貴社にとってのコーチの価値をお聞かせください。

大戸：いわば、「第三者委員会」ですね。利害関係のない中立的な立場に立ち、意思決定まで導いてくれる。

自社で会議をすると、私は自分が聞きたいことだけに耳を傾け、ほかの大事な声を聞き漏らして機会損失しかねない。どんな意見も、徹底的に出し尽くした上で意思決定できるのは、コーチが適切に場をリードしてくれてこそ、です。

改めて、平コーチの魅力をお聞かせください。

大戸：あえて言えば、「徹底して寄り添わない」こと。事情を加味して甘やかすのでなく、私の本音を見抜いた上で「意思決定者として何を選択するのか」と、常に覚悟を問われている感覚です。

たとえば、最高の未来を求めて志高く旅に出たものの、そう簡単には「最高」にたどり着けない。次第に疲れ、ふと、「諦めようか」と、弱気が首をもたげる。そんなときにコーチは、「大戸さんがそう思うなら、そこまでですね。終わりにしましょう」と、淡々と告げる。

リーダーである自分が、「この程度でいいか」と思った瞬間、結果は決まったも同然。すべては私次第なのだと、ハッとさせられます。

私は、ボディービルやパワーリフティングなどの筋トレを28年間続けていて、日々の努力の徹底がその人となり現れると知っているからこそ、一貫してルールに忠実な平さんを信用しています。

当社がしっかり成果を出し、平さんに恩返しがしたい ――そんな思いで会議に臨んでいます。

導入への満足度と理由をお聞かせください。

大戸：成果が出ている部門とそうでない部門があるので、満足度は60%。すべての部門で成果を上げることが目標です。来期は、停滞している事業部を「すごい会議」の分科会として2チーム体制で回し、成長へのアクセルを踏んでいきます。

来期のプロジェクトについて、最大の期待をお聞かせください。

大戸：インナーブランディングを強化し、全社員が同じ世界観とビジョンを持って、動く状態をつくること。販売員や薬剤師が、それぞれの立場で主張するのでなく、「我が社、ホッタはこうだ」と、思考し、行動できる状態へと有機的に融合させていきます。

当社は、創業120年超。これまで長年の間、家族経営で進んできた当社が生き残るには、組織を根本から再構築するしかない。インナーが満ちてこそアウターブランディングにも手が届く。会社の方針を強く描き、社内に意思表示していきます。

来期に向けて、コーチへのリクエストをお聞かせください。

大戸：「社長の器以上には会社は成長しない」という言葉のように、平さんご自身の経験のすべてが、私たちの成長と密接にリンクします。「すごい会議」の異常なほどの成果の源は、コーチそのものとも言えるはず。

コーチとして挑戦し続ける姿を心からリスペクトしているので、平さんが今以上に人生を謳歌し、清濁を併せ持つリアリティをもって、理想の未来へのプロセスを楽しんでほしい。そのエネルギッシュなオーラを、私たちの組織に持ち込んでください。

大戸専務が考える、貴社のビジョンをお聞かせください。

大戸：今の当社は売り上げ13〜14億円の規模なので、まず30億円まで持っていきます。その規模があれば、自分たちでしたいことを実現しやすい。いい人材を採用して定着させていくためにも、安定した業績が不可欠です。

同時に、私たちが実現したいのは“健康ステーション”としての存在です。まず、医療関係者として在宅医療のサポートや認知症を未然に防ぐ支援を活性化し、化粧品事業では、キレイに健やかに年齢を重ねられる商品を提供します。高齢者向け住宅事業では、ご本人やご家族に老後の安心をお届けできるよう励み、超高齢化社会を支えます。

その未来に向け、インナーブランディングとアウターブランディングの双方に力を入れながら、今後も「すごい会議」を生かして問題解決を進めます。

ありがとうございました。