導入から約1年。導入の決め手はなんでしたか。

宗元： 創業から20年が経ち、会社の規模も変化するなかで、人や組織の課題を改めて見直す必要性を感じていました。

右腕としての経営幹部はいるものの、経営者独特の孤独感を感じることもあり、「外部の客観的な視点からヒントを得たい」と、思ったことが導入のきっかけです。

過去にも、経営コンサルタントに助言を求めたことはありますが、その頃とは会社のフェーズも大きく違う。今の当社に合った支援者を探すなかで『すごい会議』と出会い、導入を決めました。

導入前のコーチとの90分ミーティングでは、何が印象に残りましたか。

宗元：「10年後、3年後、1年後の未来がどうだったら最高か？」という、問いかけが印象に残っています。僕は、未来を描くのが得意ではなく、「過去でも未来でもなく、“今”を生きる」が、座右の銘。明確なビジョンは“ない”と言ってもいいかもしれません。

でも、平さんの質問で未来を考えるきっかけが生まれ、逆算で“今”を捉えるという新しい思考を体験できた。以前から、コーチングには興味があったことも、平さんにお願いした理由のひとつです。

『すごい会議』を導入したからこそ「できた」「取り組めた」ことは、なんでしたか。

宗元：事業計画は以前から立てていましたが、進捗を定期的に確認し、細部までマネジメントする習慣が根づいたことが大きな変化です。

これまでは、計画を立てたあとは現場任せで期末に結果だけを見ていましたが、今は「どこまで進んだか」「なぜ進まなかったか」「どう修正するか」と、プロセスを見ながら適切に軌道修正できるようになった。この変化が、成果につながっています。

定量的な面でどのような変化が生まれましたか。

宗元：『すごい会議』で設定した目標には届いていないないものの、成長の角度は確実に上向いています。僕たちが運営する介護住宅では「入居率」が重要なKPI。以前と比べて入居率が上がり、現在は、“満床＋入居待ち”という理想的な状態をキープできています。

コーチから見て、どのような変化が印象的ですか。

平（コーチ）：会議メンバーの発言量が圧倒的に増え、自分の意見を「主張する」スタイルに変わりました。これは月1回の『すごい会議』だけでなく、週次の進捗管理会議も同様です。

その背景として、まず「自分で考える」ことが習慣になったことが大きいですね。その上でうまくいかなければ、何度でも考えて行動する。結果、PDCAが回り、成功の確率が上がりました。

また、この会議があることで社長とメンバーの接点が増え、上下間の距離感が縮まったこともひとつだと思います。

参加メンバーの成長を促す一環として、「平寺（ヒラデラ）」という道場を開催しているそうですね。

平（コーチ）：社長がいなくても、幹部メンバーが社長と同じ判断・行動ができる組織を目指し、毎週オンラインで「平寺」という道場を実施しています。社長はあえて参加せず、僕と会議メンバーの方々のみで実施します。

形式は自由度の高い“相談室”のような雰囲気で、1対1のコーチングも。「この時間があったから自分は変われた」という、メンバーの言葉にうれしい手応えを感じています。

まず、半年間ご契約いただき、そこからさらに2年先まで延長契約いただきました。何が継続の決め手になりましたか。

宗元：「これは続けないと本当の価値がわからない」という感覚と、「続けることで確実に得られるものがありそうだ」という、両面ですね。

加えて、コーチングの考え方や、「どうすれば解決できるか」と思考する『すごい会議』のスタイルが、僕の思考や価値観にマッチしました。

特に実感したのは、参加メンバーの人材成長です。なかでも1名は、驚くほどの変化を遂げてくれました。以前は受け身だった彼が、周囲の仕事まで積極的に担い、問題が起きれば誰よりも早く動き解決へと導く存在へと変化している。

彼の担当部門の成績は向上し、もはや以前の姿が思い出せないほどの変貌ぶり。一人ひとりの成長が、成果に表れています。

改めて、『すごい会議』で人材成長が生まれたのはなぜだと思いますか。

宗元：彼らが自分で「やりたい」と発言したことを、意思を持って実行し、成果につなげられたからだと思います。自分なりに工夫したことが結果につながり、成功体験を積んだことで「やればできる」と、自信がついた。

「人はここまで変われるのか」と、驚きすら感じています。

平（コーチ）：成長著しいメンバーの方からは、「自分が対応すれば、ほぼ契約が決まる自信がある」という、頼もしい声も聞こえます。

今後の課題は、この「成果を出す術」を個人のスキルにとどめず、組織全体に再現可能な仕組みとして共有していくこと。仕組みづくりを進めます。

宗元代表から見て、平コーチの貢献はいかがですか。

宗元：PDCAの進捗を追える仕組みをつくり、それを回し続けてくれることに助けられています。僕は、進捗を細かく管理することが得意ではないので、第三者の視点で完了まで伴走してくれる存在がいることのが心強い。実行のスピードが上がります。

僕にとって平さんは、「コーチ」というよりビジネスパートナー。対話することで思考が整理され、新たな発想が引き出される。経営を考える上での壁打ち相手として頼りにしています。

宗元代表ご自身は、『すごい会議』でどのような体験をしていらっしゃいますか。

宗元：個人的には、劇的な変化というより「居心地の悪さ」を体験できることがいいですね。

目標に向き合う中で、経営者の僕自身が追い込まれ、ストレスを感じる。そのプロセスを通じて、自分の盲点や甘さに気づかされます。

自分が組織のトップである以上、外部の力が介入しない限り、そういった体験は滅多にありません。適度な緊張感の中で経営に向き合えることが、『すごい会議』の魅力です。

『すごい会議』の手法や思考を、どのように日常で活用していますか。

宗元：これまでも「どうすれば解決できるか」という視点は持っていましたが、『すごい会議』を通じて、その思考を手法として明確に言語化できた感覚があります。

また、「いつまでにやるのか」といった期日を明確に設定することも習慣になりました。「やる」と決めたことをやり切る遂行力が、組織全体で高まっています。

『すごい会議』を、今後1年でなく、2年間続けると決めた理由を教えてください。

宗元：1年で終える理由もないし、続けない理由もない――それが率直な理由です。正直に言えば、今でもまだ『すごい会議』を完全に理解したとは思っていませんし、おそらく2年後も「まだわからない」と、言っているでしょうね。

むしろ、「わかった」と思った瞬間に成長は止まると思っているので、「わからない気持ち悪さ」が成長への入り口。

第三者の視点が入ることで、自分では気づけなかった違和感が浮かび上がり、違和感の先にある何かの扉が開く。そのプロセスが面白く、この会議を続ける意味を感じています。

導入からこれまでの満足度をお聞かせください。

宗元：満足度は85点。理由は、「自分一人では実現できなかったことが、確かに実現できている」という実感があるからです。残りの15点は今後の伸びしろですね。

たとえば、数年後に振り返ったときに「昔の会社や自分が思い出せないくらい変化した」と感じられるとすると、150点かもしれません。

それも売り上げなどの表面的なわかりやすい変化でなく、僕が求めるのは、自分の視座や思考、「世界の見え方」が、ガラリと変わるような体験と変化。数年後が楽しみです。

今回の導入で生まれた“最大の成果”とは、なんですか。

宗元：ひと言で言えば、「問題解決の文化」が芽生えたことかな。PDCAを回す仕組みが定着しつつある、とも言えそうです。

目標への熱量が高まり、社員はより主体的に。社内のコミュニケーションも活性化してきた。こうした変化を実感できていることが、何よりの手応えです。

この先の『すごい会議』への期待をお聞かせください。

宗元：今、社内で起きている前向きな変化を一過性のものにせず、文化として根づかせること。これが最大の期待です。

僕が何も言わなくても社員が自ら動き、課題を見つけて解決していくような「自走する組織」をつくりたい。

当社は、同業他社と比べても業務領域が広く、難易度の高い仕事も多いからこそ、ここで経験を積めばどこででも通用するはず。社員には、「自分にできないことなんてない」と、思えるような力と自信を身につけていってほしいですね。

ありがとうございました。