まず、導入の背景からお聞かせください。

横山：『すごい会議』と雨宮さんの存在は、2017年頃から知っていたんです。その上で、いま導入に至ったのは妻のひと言がきっかけでした。「経営者としてのあなたの考えは、経営幹部には伝わっているけれど現場にはほとんど浸透していない」という言葉がきっかけでした。

自分では全社員宛てにメッセージしているつもりだったので衝撃でしたね。私から幹部へ、幹部から現場へ、“伝わる言葉”で理念を橋渡しできる状態をつくりたくて導入しました。

何が導入の決め手になりましたか。

横山：事前に、他社のセッションをオブザーブさせていただきましたが、実はそれ以前に「やる」と、決めていました。というのも、理想の経営モデルであるPlan・Do・See社が『すごい会議』を導入しており、雨宮さんもそのご出身。私の妻の前職でもあります。

さらに、湘南美容クリニック（記事URL）のように“業界トップ”へ急伸した企業の裏側に『すごい会議』がある。「導入すれば必ずよくなる」ーー確信のようなものがありました。

タイミングとしては2021年に現会長である父から会社を継ぎ、その翌年から私が段階的に最終意思決定を担うようになったばかり。「どう会社をよくしていくか」を考える過程で、新たな一手として『すごい会議』に行き着いたんです。

奥様が貴社に入社された経緯に『すごい会議』がかかわっているそうですね

横山：導入前、雨宮さんに「5年後、どんな会社にしたいか」と問われ、必要な人材リソースが決定的に足りないことを自覚しました。特にマーケティングと人材領域。適任者は妻以外に浮かばなかった。

「今、奥様に電話できますか」と促され、30分後にはその場に彼女も合流。結果、妻が入社を決断してくれたんです。好きな仕事を辞めさせてしまうことにためらいはありましたが、妻も「いつかは」と、考えてくれていたとか。まさか、そのたった1時間で強力なパートナーを得られるとは思いもしませんでした。今ある成長は、妻の活躍のおかげです。

奥様の入社という新たな選択をしてでも「やる」。横山社長は何にコミットしたということでしょうか。

横山：“何がなんでも成果を出す”という覚悟です。正直、『すごい会議』の費用を聞いた瞬間、「今の利益だと赤字になる」と、恐怖を感じました。しかし、Plan・Do・See社の野田豊加社長も、かつて成長のために赤字でも教育に投資したという話に背中を押されたんです。やるからには、必ず成果を上げる。そこが起点です。

雨宮（コーチ）：一般的に、赤字になっても投資するという経営者はほぼいません。多いのは「黒字になってからやります」という、断り文句。ただ私の経験上、そういう企業は黒字にすらならないですね。『すごい会議』のお客様のなかには「それでもやる」と、熱い意思決定をされる方もいて、その覚悟が黒字を生んでいるというのが私の見立てです。

導入から約1年半弱。どのような成果が生まれましたか。

横山：期中にセッションを開始し、期末時点での売り上げは導入前比115.7％、粗利益120％、経常利益は約900％という大きな成長が生まれました。さらに、今期4カ月が経過した今と導入前とを比較すると、売り上げ128％、粗利益で150％、経常利益は1600％。驚異的な成長ぶりです。

その数字は何が源になって生まれたように見えますか。

横山：私自身の変化もそうですが、幹部メンバーに自分で考えて動く習慣が生まれたことが大きいですね。以前は、「現場からこう相談されました。どうしましょう？」と、伝言ゲームのように私に意見を聞きに来ていたのが、今は「こう解決します／しました」と、提案・実行に変わり、勝手に動いてくれるようになった。

おそらく、自分たちがすべきことはなにか、という問いへの答えが変わったのだと思います。以前は「社長の意見を聞く・報告する」ことを役割だと認識していたのが、「自分たちで考え解決に動く」に、変わった。

セッションの初日、雨宮さんから「『社長が決めた』『会議で決まった』ではなく、『自分が決めた』『自分に責任が100％ある』というあり方に変えてください」と、言われた言葉が効いたんじゃないかな。彼らの言葉と意識が変わり、行動が大きく変わりました。

1年目に引き続き、2年目も成果の“伸び”が持続している秘訣はなんでしょうか。

横山：セッションに参加しているのは、幹部以外は各部署の次期リーダー候補の若手たち。若手の基準が日に日に上がっていく様子を他の部員も肌で感じ、その熱気に組織全体が巻き込まれていった印象です。

雨宮（コーチ）：私の観点では、一つは、トップの“やり切る基準”が伝播しているのだと思います。横山社長ご自身が「最後まで諦めない」「目標を手放さない」と、徹底する本気の背中を社員は見ています。

もう一点、横山社長のコーチャブルさです。「こういう調査をした方がいいのでは」「奥様に参画いただきましょう」と、私が伝えると躊躇なく実行される。その素直さは何ごとにも代えがたい資質。組織の変化の源です。

マーケティングや採用領域でも成果が生まれているそうですね。

横山：当社は社員40名の規模ですが、採用のWeb集客として年間約140件の応募があり、中小企業では珍しい数。会社のブランディングやマーケティングが効いている証と捉えています。

でも、妻に「導入してここまでの成果はどうか」と聞くと、「まだまだ」と、言われました（笑）。まだやり切るには至らず、KPIも売り上げももっと伸ばせる。これからです。

横山社長にとって、一番うれしい変化・成果はなんですか。

横山：社員の視座が上がり、自走して課題を解決する力がついていきました。組織が回りだし、私は“私にしかできない仕事”に集中できる。今度こそ「全社員の物心両面の幸福を通じて、お客様へ感動のサービスを提供する」という企業理念を真ん中に、社員と自分自身の成長を実感できていることがうれしいですね。

横山社長ご自身は、どのような変化を体験していますか。

横山：1年前のセッション初日はひどい台風で、空路も陸路も停止状態だったんです。東京から名古屋経由で岐阜に移動するのは不可能に近く、正直、実施は無理だと諦めていました。ところが雨宮さんは羽田から伊丹へと飛び、そこからタクシーで約4時間かけて来てくれた。

“約束は必ず守る。基準は下げない”。そのあり方を体感し、私の「当たり前」の基準が軽々と更新された瞬間でした。以来、経営者として一人の人間として、雨宮さんに触れるたびに基準が引き上げられる感覚があります。雨宮さんだからこそ得られる、強烈な学びと刺激です。

コーチの魅力を改めて教えてください。

横山：私の感覚では、『すごい会議』を導入したというより『雨宮さん』に、お願いしました。現会長が珍しく導入OKを出したのも、雨宮さんという“人”を見たからこそ。

雨宮さんの厳しい指導の根っこには愛があり、私たちは常に多くのギフトを受け取っています。“やり方”を学ぶというより“生き方”を学ぶ感覚。雨宮さんがいない場でも「この基準だと雨宮さんに突っ込まれるね」と、会話しています。人生に大きな影響を与えてもらっていることは間違いありません。

人材研修や組織コンサルティングの導入経験をお持ちの横山社長から見て、『すごい会議』とはなんですか。

横山：成長や成果に対して“ダイレクト”ですよね。成功のためのノウハウや情報を学ぶ研修は多くありますが、成果に結びついているのかわからないことも多い。それに比べて『すごい会議』は、コアメンバーを集めて目標設定し、KGI・KPIを明確化してゴールに直結するアクションだけを実行する。そうでない施策は、やらない。

しかも、その設計も判断も、幹部と現場が会議を通して一緒にできるので伝達のロスなく進む。やるべきことだけをやるからこそ理想と現実が線でつながり、「結果が出る」のは当然だと思うようになりました。

導入は、どのようなタイミングがおすすめですか。

横山：まず、経営者が現状に満足していないことが絶対条件です。もう一つ、トップに意思決定権限があること。私の場合は実権が移ったタイミングで始めました。

思い出すのは、雨宮さんに「『すごい会議』を導入すると成果は出ますか」と、質問したときのこと。返答は「わかりません」という、ひとこと。それを聞いて迷うなら、導入のタイミングではないのかもしれません。要は、コーチではなく自分たちのコミットメントで結果は決まる。覚悟して始めたことが、私たちはいい結果につながりました。

1年目の会議が終了し、2年目も続けている最大の理由を教えてください。

横山：人間は放っておくと基準が下がる生き物だと思っているので、やめどきは決めずに続けます。結婚と同じで、終わりを決めて始めるものではないと思うんです。

伸び悩んでいるときこそ高い基準に設計し直すべきだし、成果にかかわらず“基準維持の仕組み”として続けることが狙いです。気づけば導入から10年経っていた————そんな当たり前のパートナーシップを目指して死ぬまで続けたいですね。

今後のビジョンをお聞かせください。

横山：スタッフがいきいきと働き、業界にいい影響を与える会社に育てます。後継者不足や整備士不足など「人材が集まりにくい」とされる自動車業界ですが、若い人たちが集まる業界にしていきたい。その変化の起点を私たちがつくります。

それには成果を一歩ずつ積み重ねるのみ。まず、私自身がやり抜き、未達や先送りを許さない基準を組織に根づかせていきます。私個人が今後さらに卓越したものを身につけ、競争力と影響力を高めていくために、雨宮さんにはこれからもご指導をお願いします。

ありがとうございました。