今回、導入に至ったきっかけをお聞かせください。

今井：『すごい会議』の存在は5～6年前から知っていたものの、当時はまだ導入の必要性を感じていませんでした。しかし創業期を過ぎた今、目標設計やチーム戦略が成熟する一方で、自分たちの思考に限界を感じ始めたんです。組織のマネジメントにも課題を感じ、私なりに学んできたことを実践してみたものの、そこまでの変化は起こせなかった。

そんなときに『すごい会議』の存在を思い出し、和田さんにご相談しました。

トライアルセッションを体験した上での導入です。どのような実感が導入の決め手になりましたか。

今井：『すごい会議』でなら「自分たちの想定を超えるアウトプットを引き出せる」と、トライアルセッションで確信したことが決め手です。

実は、セッションの途中で銀行から呼び出しがあり、急遽、私は会議を抜けることに。その後戻ると、私の想像をはるかに超えるチャレンジングな目標が設定されていたんです。しかも、その目標は幹部の取締役ではなく、現場リーダーたちの声から生まれたと聞き、驚きましたね。

これまでは、私や幹部リーダー層のアイデアを現場に下ろすことを前提にしてきましたが、現場の考えを吸い上げ、アウトプットにつなげる手法がここにあった。

『すごい会議』は、ルールに沿って全員が意見を紙に書き出すことで本音を出しやすく、通常の会議で見られるようなキーマンの発言への同調現象が生まれにくい。社員の自発性を伸ばし、組織成長につなげられる革命的な手法だと直感しました。

現場メンバーから自発的に「高い目標」が生まれたとすると、何がみなさんを動かしたのでしょうか。

今井：12時間の会議で、「言ってはいけない我が社の問題点」「ひどい真実」（会社や自分自身にとって）を彼らが口に出せたことが、威力を発揮したと思っています。

多くの場合、私や取締役が会議をファシリテーションすると、参加者は私たちの顔色を見て「正解」を探し始めます。しかし、今回は外部コーチが入ってくれたことで、彼らが普段は口にしない本音を引き出せた。

会社にとって都合の悪いことも「言っていいんだ」と、彼らの抑圧していたものが解放され、ポジティブな思考に転換できたのだと思います。

導入から約8カ月。どのような変化・成果が生まれていますか。

今井：最大の変化は、私や役員以外のメンバーから自発的に意見が出るようになったこと、それに尽きます。結果、一人ひとりの素晴らしさを再発見でき、チームビルディングの視点で組織構成を見直しました。適材適所に人材を再配置し、役員と現場のリーダークラスの人材を入れ替えるなど大胆な変革を進めています。

加えて、セッションで熱量が上がり、リーダーとしての自覚が芽生え、20代の若手社員が自信を持ってリーダーシップを発揮できるようになったことも大きな変化です。数字の達成にはまだ壁があるものの、施策の精度は確実に高まっている。ここから追い込みをかけていきます。

代表ご自身は、『すごい会議』によってどのようにアップデートされましたか。

今井：最大の学びは、メンバーのポテンシャルの引き出し方を知ったことですね。経営者自身が熱源となって初めて社員の力を引き出せるとわかり、自分自身のあり方を見直しました。

また、これまでは「できないなら私がやる」と、引き取ってしまっていたところを、今は「どうすればできるか」と、対話を重ねながら彼ら自身が経験を積めるよう促しています。私が手を出すのではなく、挑戦させて成長につなげる。マネジメントの方法も変えました。

コーチ目線で、どのような成長を感じますか。

和田（コーチ）：強いコミットメントをお持ちの方がそろっているチームです。その上で、達成を目指す上での役割や各自への期待が明確になり、今まで以上に「やり切る」力が存分に発揮されているように見えます。

今井：当社のクレド（企業としての信条）の一つに『すべての課題は、要素分解すれば解決できる』というものがあり、私たちは今までもその思考で困難を乗り越えてきました。

『すごい会議』は、まさにそれを体現する実践の場。生きた体験を通してクレドが浸透し、問題解決思考を一段階アップデートできた気がします。

特に、記憶に残るメンバーの成長があればお聞かせください。

今井：ある若手メンバーはクレバーな意見を持ちながらも自信が持てず、発言の機会を逃しがちでしたが、『すごい会議』で発言を繰り返すうちに発信するクセがつき、鋭い発想が評価されるようになりました。本人の喜びにもつながっているはずです。

また、営業チームを率いるリーダーの一人は、以前は、セールスを押し売りのように感じていたとか。それが会議を通して「セールスの本質は顧客に価値を届けることだ」と気づき、提案の質が劇的に向上。より自信を持って顧客に向き合えるようになり、部下の育成にも好循環が生まれています。チームの成果を押し上げてくれる存在です。

『すごい会議』で見えた新たな視点、発見があれば教えてください。

今井：以前は「私（社長）発信」でなければ組織は動かないと思い込んでいましたが、今は「社員発信」で組織を活性化できていることがうれしい発見です。同時に、創業者として自分にしか担えない領域もあると、再認識できたことがよかったですね。

特に、意思決定は誰かに任せるのではなく、自分がファーストペンギンとなって責任を負うべきだと覚悟が決まったのは、『すごい会議』で試行錯誤したからこそ。この二軸の両立が、今の私たちの最適解です。

『すごい会議』はその手法と、それを駆使するコーチの存在によって効果を発揮するサービスです。コーチの貢献をお聞かせください。

今井：会議には厳格なルールがあるものの、自分たちで進めると論点がぼやけたり、「型」が形骸化しかねないようにも感じます。コーチは、常にフォーカスすべきポイントを明確に、迷走する私たちを軌道修正してくれる重要な存在。

『すごい会議』のワークブックがあっても、コーチがいなければ今のようには機能していないはず。正しい意図を持って進めるためにコーチが欠かせません。

現在までの満足度をお聞かせください。

今井：数字の上では目標を達成できていないので、現時点ではまだ80％。今後はシンプルに、利益を増やすことにフォーカスします。個々の成長とマネジメントの変化が数字に連動しつつある今、大きな伸びが生まれる予兆が見えている。スピードを上げて進みます。

和田コーチを、どのような企業におすすめしますか。

今井：大きくは2つの会社だと思います。まず、マネジメントの仕組みは整っているのに何かの歯車が噛み合わず、経営層とメンバーに温度差があるような会社。せっかくの熱量が分散し、組織が一つにまとまらない状況ですね。

次に、チームビルディングが不十分で個々の役割分担が明確でない、または、特定のメンバーに役割や責任が偏り、他の社員の自発性を促せていないような会社。

『すごい会議』は強制的に社員の本音を引き出し、組織のエネルギーに転換できる仕組みなので、どちらのケースにも効果的です。人材成長と組織マネジメントの仕組みとしておすすめします。

「『すごい会議』とは？」という質問に、どのようにお答えいただきますか。

今井：前述の通り、社員の本音を引き出す場です。遠慮や制約が働きがちな「会議」の場を機能させ、サーキュレーターのように熱を循環させてくれるもの。社員のポテンシャルが解放されることで爆発的なアウトプットが生まれる仕組みです。

今後の貴社のビジョンをお聞かせください。

今井：社内に「達成文化」を醸成し、カルチャーとして根付かせていきます。誰でも再現性ある成果を生みだせるようなマネジメントの仕組みを整え、確かな成長を生みだしていきたい。

もう一つ、個人的には別事業軸の構想もあり、世界に通用するサービスづくりを進める予定です。特に、美容や健康、サプリメントといった分野で日本の高い品質を活かし、まずはアジア市場でNo.1を獲得することが目標です。その先の「世界一」を見据え、グローバルに挑む構想を現実にしていきます。

ありがとうございました。