約1年前に導入いただきました。『すごい会議』導入の背景と目的を教えてください。

星川：私が代表に就任したのは、2024年4月。前社長からバトンを受け取った直後に『すごい会議』の実施を依頼しました。

というのも、それ以前の会議はトップや幹部が一方的に話す“演説会”でしかなく、現場の主体性を引き出すにはほど遠いものだったんです。「言われたからやる」のではなく、社員一人ひとりが考えて動く文化をつくりたい。その上で組織をしっかり成長させたい​​──そんな思いでトライアルセッションを受けました。

トライアルセッションを体験し、どのような手応えを感じましたか。

星川：あのセッションは非常に衝撃的でしたね。受け身だったメンバーから問題提起やアイデアが次々に生まれ、「こんなにも社員が発言する場をつくれるものなのか」と。それまでの当社では考えられない光景です。

高森コーチがいることで心理的安全性が生まれ、自由に意見を言い合えたのだと思います。「これなら組織が変わる」と確信し、導入を決めました。

『すごい会議』で設定した目標の意図を教えてください。

星川：ここ数年は成長が鈍化し、いわば踊り場状態にありました。だからこそ、当グループの経営理念である「すべての人を幸せにする」という原点に立ち返り、松山でなくてはならない存在になるために、今どんな目標が必要か、全員で議論したんです。

その結果、「入居率98％」「管理戸数12,000戸」という2つのKPIに挑むことを決定。これまではトップがゴールを定め、現場は戦略や戦術を考えるやり方で来たので、目標設定から全員で取り組むのは今回が初めてです。

そこで実感したのは、自分たちで決めた目標は“自分ごと”になり、合言葉になるということ。日々の会話の質まで変わるものだと実感しました。

高森（コーチ）：松山は地場企業が力を持ちやすい市場であり、なかでも、三福グループは地域に深く根ざして確かなプレゼンスを築いています。「入居率の向上」や「管理戸数の増加」が重要なKPIであることは以前から明らかでしたが、今回の『すごい会議』で変えたのは、KPIの“扱い方”。

営業活動やオーナー対応といったプロセスレベルの数字まで細分化し、「今週は営業が何件動いたか」「オーナーと何件接点を持ったか」「どのオーナーに何を伝えたか」といった週単位の進捗まで管理しました。

結果、目標が単なる掲示物ではなく、具体的な行動と結びついた“生きた指標”になった。これが今回の大きな変化です。

導入から1年、業績やKPIといった定量面はどのように変化しましたか。

星川：横ばいが続いていた管理戸数が、『すごい会議』開始から1年で約800戸の純増を達成しました。さらに、セッション終了後の2カ月間でも毎月100戸ずつ伸長しており、期待を上回る結果が出ています。

松山は、東京のように新築物件が次々と出てくる市場ではないので、管理戸数を増やすには、既存物件の管理を他社から切り替えてもらうしかない。一定数の解約が自然発生することを踏まえると、“800戸純増”にはそれを上回る新規契約が必要です。その上でのこの成果は、非常に大きなブレイクスルー。導入の満足度は101％です（笑）。

それらの「想像を超える成果」は、何を起点に生まれましたか。

星川：「何をすべきか」が、明確になったことが起点だと思います。たとえば、管理戸数を増やすためにオーナーチェンジを促したり、新規開拓を進めたり。細かく、具体的に行動を起こしました。

以前からオーナー様との接点はありましたが、こちらに「戸数を増やす」という意図がなかったために、他物件の情報を得られていなかったんです。しかし今回、『すごい会議』で的を絞ったことで、チャンスを確実に捉えられるようになった。

必要なのは特別な施策ではなく、やるべきことを明らかにして足並みをそろえ、着実に実行することだったと気づきました。

組織や人材に、どのような変化・成長が生まれましたか。

星川：問題と解決策をセットで考える習慣が根づいたことが、明らかな変化です。問題を特定し、具体的な打ち手を考え、コミットメントを決める。成果は数字で語る。こうした型が定着し、問題解決のスピードが上がりました。

また、部門を超えたメンバーが『すごい会議』で対話を重ねるなかで信頼関係が深まり、従来の会議では得られなかった、社員同士の深い連携も生まれています。

課題感のあった「会議のあり方」についてはいかがですか。

星川：以前は、明確なアジェンダも終わり時間も決めないまま進めていましたが、今は原則、会議は30分で終えます。進め方も、進捗確認→問題抽出→解決策の検討→タスクの決定と、『すごい会議』の「型」にならうことで生産性が上がりました。

星川代表にとって、もっとも喜ばしく感じる変化を教えてください。

星川：私の発言に対して、メンバーが自然に「提案」や「質問」を返してくれるようになったことがうれしいですね。以前は、私の提案を受け身で聞いていた社員たちが、今は「こういう方法はどうでしょうか」「こうすればもっとよくなるのでは」と、積極的に提案し、建設的な会話が当たり前に生まれます。

また、社内のチャットツールでも「提案・質問・リクエスト」のフォーマットを使った前向きなやり取りが習慣化されつつあり、組織全体のパフォーマンスが上がりました。

高森コーチの視点から、このチームにどのような“違い”が生まれましたか。

高森（コーチ）：ひとことで言うと“覚悟”です。管理戸数を増やす方法自体は実にシンプルで、活動量を増やす、オーナー様に刺さる提案をするなど、やるべきことは明快。ただ、以前はそれを本気で実行する覚悟が、みなさんに足りなかった。

そうまでしなくても困らないだけの業績や待遇があり、松山という豊かな土壌がある。だからこそ行動を後押しする存在が必要で、それが僕の役割でした。

目標とKPIを決めてアクションの進捗をシートで管理し、更新がなければ僕が声をかける。言い訳のできない“やるしかない”仕組みです。結果、「動いた分だけ成果が出る」手応えを感じ、僕が離れたあとの2カ月間も数字が伸び続けた。覚悟が文化として根付いた証ですね。

“覚悟”が必要な会議。参加したメンバーの反応はいかがでしたか。

星川：「一人ひとりが成果に明確な責任を持つ」ことに、最初は戸惑いもあったと思います。担当を決める場面でも、始めはなかなか手が挙がらなかったですね。

けれど、進むなかで「これが問題では？」「もっと、こうした方がいいのでは？」と、自然と意見が出るようになった。押し付けられるものだったコミットメントが、「自分たちでつくるもの」へと変化していきました。

この変化を支えたのは、部署を越えた信頼関係。毎月の対話で相互理解が深まり、チームに一体感が生まれました。

特に、インパクトを感じた取り組みについてお聞かせください。

星川：最もインパクトがあったのは、管理戸数を増やすための「管理料を1年間無料にする」取り組みです。不動産管理会社にとって管理料は最大の収益源。それをゼロにする決断は、業界の慣習や自社の収益モデルを根本から見直すことを意味します。

決断には勇気が必要でしたが、さまざまなサービスを組み合わせることで収益減を補い、むしろ契約数を増やせる可能性があるとわかった。結果的に、最大級の成果を生む施策となり、まさに基準が変わる体験でした。

高森（コーチ）：いわば「肉を切らせて骨を断つ」作戦です。管理料を1年間無料にしても、長期的に契約が続けば利益は増える。中長期的リターンを見据えた戦略的投資ですね。

社内では慎重論もありましたが、ブレイクスルーには勇気ある決断が不可欠。「どう実現するか」は、進みながら考えればいい。みなさんの覚悟が新たな可能性を拓きました。

高森コーチはどのように貴社の成長に貢献しましたか。

星川：最大の貢献は、普段は表に出ない核心的な問題を引き出してくれたこと。コーチがいることで心理的安全性が生まれ、「こんなこと言っていいのか？」と、躊躇するような本音も言い合えるようになります。

また、問題がテーブルに多く出るほど本質的な課題に行き着きやすいという体験は、私にとって新たな発見でした。『すごい会議』では、問題をすべてテーブルに出し、目標達成に最も効果的な問題を選んで解決に動く。そこに高森コーチの問いかけが入って議論が深まり、確度の高いアクションが生まれるーー問題解決の仕組みをつくれたことは会社の大きな財産です。

高森（コーチ）：どれだけ“ひどい真実”を挙げたとしても、それが許容され、「どうすれば解決できるか」という疑問文に転換されるのが『すごい会議』です。「問題は解決すればいいだけだ」と、思えることが希望につながります。

『すごい会議』を通してご自身にどんな変化がありましたか。

星川：私自身の決断力が鍛えられ、同時に、社員を信じて任せることの大切さを実感しました。彼らが考えて提案し、行動する。私はそれを信じ、任せ、支えることに集中する。

これまで以上に、私に見える世界はシンプルになりました。

『すごい会議』をひとことで表すと、なんでしょうか。

星川：経営をアップグレードする仕組みかな。社員が会社の問題を“自分ごと”として捉えてくれるようになります。そして何より、経営者である私自身が変わらないと始まらないと痛感しました。

経営者が変われば、組織が変わる。組織が変われば、仕組みが変わる。循環の起点は私ですね。

『すごい会議』は、どのような経営課題に最適ですか。

星川：次世代にリーダーシップを継承したい経営者にとって、有効なプラットフォームになるはずです。『すごい会議』には、次世代のリーダーや経営者の台頭を加速させる力がある。経営課題への向き合い方や意思決定のプロセスを実践的に学べるので、通常の業務では得られない視座と責任感が育ちます。

実際、当社でもこれまで注目していなかったメンバーが頭角を現していて、これからの成長が楽しみです。

最後に、貴社の今後のビジョンをお聞かせください。

星川：私たちは、2030年までに松山で管理戸数2万室、管理オーナー数1,200名、従業員100名体制の実現を掲げ、松山での“圧倒的No.1”を目指します。

目的は単なるシェアの拡大ではなく、「松山で不動産を持つなら、管理は三福に任せたい」と、選ばれる存在になること。このビジョンはグループ全体の成長戦略でもあり、当社が強固な基盤を築くことで他事業との連携を深め、新たなサービス展開を加速させていきます。

グループの成長のエンジンとなるべく“No.1”を通過点として進みます。

ありがとうございました。