まずは、今回のプロジェクトが立ち上がった背景と、御社の課題感について教えてください。

イノベーション本部 課長 坂田：
木村情報技術は創立 20 周年を迎え、医療従事者向けの Web 講演会ライブ配信を主軸に成長してきました。AI を活用した業務改善プロダクトなども手掛けていますが、私たちイノベーション本部のミッションは、これらに次ぐ “第3の柱” となる新規事業を創出することです。

本部の立ち上げは2024年7月。
当時、経営陣から課されたミッションは「事業の黒字化」。

しかし、当時の私たちには大きな課題がありました。
私たちは、運用や決められたものをその通りに作ることに関してはプロフェッショナルです。しかし、新規事業に不可欠な “顧客と折衝し、コミュニケーションを使って案件を勝ち取る” という営業経験が、組織として不足していたのです。単に良いものを作るだけでは、黒字化は難しい状況でした。営業力強化こそが急務であると考え、導入を決めたのが「すごい会議」でした。

「すごい会議」を通じて掲げた目標は、どのようなものでしたか？

イノベーション本部 課長 坂田：
「2026年6月30日までに売上5億円、利益5000万円を達成する」です。

正直に言えば、当時数億円規模で予測されていた赤字を考えれば、誰もが「達成は難しい」と思う数字でした。会社として目指すべき数字であることは理解していましたが、現状とのギャップがあまりに大きく、複雑な心境だったのが本音です。

複雑な心境から始まったとのことですが、「すごい会議」導入から半年で出ている成果を教えてください。

イノベーション本部 課長 坂田：
数字としてもっともインパクトがあったのは、数億円規模で予測されていた赤字幅を、わずか半年で大幅に縮小できたことです。

当初、私たちの部門では 2〜3 億円規模の赤字が見込まれていました。
それが現在、マイナス 8700 万円まで縮小し、黒字化の射程圏内まで持ち直しています。

なぜ、たった半年でこれほど劇的な変化が起きたのでしょうか？

イノベーション本部 課長 坂田：
最大の要因は、経営判断のスピードと質が変わったことにあります。
以前の私たちは、各々が指示された仕事を手探りでこなすことが多く、社長と膝を突き合わせて事業の撤退やリソース配分といった “経営判断をする場” を設けられずにいました。

しかし、コーチがその状況を察知し、強力にリードしてくれたおかげで、遅すぎないタイミングで経営トップと合意形成ができました。これにより、新規事業の1つを縮小し、勝てる領域にリソースを集中させるという決断が下せたのです。これは、以前の私たちなら先送りにしていた判断です。

組織の意識という面では、どのような変化がありましたか？

イノベーション本部 課長 坂田：
もっとも強烈だったのは、プロジェクトの初期に斎藤コーチから投げかけられた

「この事業がうまくいくかどうかの責任は、誰にありますか？」

という問いです。

正直、それまでの私たちは心のどこかで「会社が悪い」「環境が整っていない」と、他責にしていたところがありました。しかし、「すごい会議」を通じてメンバー全員が「自分にある」と言えるようになった。これが全ての始まりでした。

意識が変わった最大の理由は、「すごい会議」の特徴である、アクションプランを自分自身で立て、コミットする、というプロセスにあります。自分でいつまでに何をやるかを決めると、それは “自分事化された約束” に変わります。

それを実行するのは上司でも会社でもなく、自分しかいない。
自ら計画を立てることでその事実に腹落ちし、本気の当事者意識が芽生えたのだと思います。

イノベーション本部 課長 野津：
私の担当する e スポーツ事業での変化をお話させてください。
これまでは、代表が持ってきた案件や、利益の発生しないバーター契約などが中心でした。しかし、「すごい会議」を通じて、営業行動の数が圧倒的に足りていない、という事実に直面し、自分たちからアプローチを仕掛けて稼ぐ、と腹を括りました。

提案書を作り、細かなアクションプランに落とし込み、毎週それを徹底的に追いかける。その結果、金額こそ 100 万円ですが、初めて自らの足でスポンサー契約を獲得できました。

コーチに背中を押されながら、実際に行動して実績が出る。
このプロセスを経験できたことは、私にとって純粋に「楽しい」と感じられるものでした。

「楽しい」と言い切れるのは素晴らしい変化ですね。以前は、マネジメントをする中で、そうした手応えを感じにくい状況だったのでしょうか？

イノベーション本部 課長 野津：
そうですね。以前は、メンバーと一緒に考え、一緒に課題を解決していくというプロセスが十分ではありませんでした。課長として、チームのポテンシャルを引き出しきれていなかったということに気づきました。

しかし今は、メンバー全員が「この事業がうまくいくかどうかの責任は自分自身にある」という視座を持って動いているように感じます。実際、当初は「すごい会議」に懐疑的だったメンバーも、今では他のチームの成果を気に掛けたり、積極的に成功事例やノウハウを取りに行くようになりました。自分の担当領域を超えて、組織全体で成果を出そうとする。この “イノベーション本部としての結束力” が確かなものになったことこそが、「すごい会議」を通じて得られた資産だと感じています。

すごい会議ならではのメソッドは、どのように機能したのでしょうか？

イノベーション本部 課長 坂田：
私たちを支えたのは、すごい会議独自の「問題解決のフレームワーク」です。
私はもともと数学が好きなんですが、すごい会議のメソッドには、問題や課題を特定の枠組みに当てはめて解く、数学の公式のような “再現性” がありました。

「問題は何か」
「どこに真のボトルネックがあるか」
「どう打ち手を考えるか」

これらを自己流ではなく、すごい会議のフレームワークにカチッと当てはめることで、驚くほどスムーズに答えが出るんです。

一度その「型」にハマってうまくいく経験をすると、面白くなってどんどんやりたくなります。仕事だけでなく、家庭内の会話までそのフレームワークで考えそうになるくらいでした！

イノベーション本部 課長 野津：
発言の仕方にもフレームワークがあったからこそ、チームの生産性を劇的に高めることができたと感じています。

例えば、発言する際に「〜です。なぜならば……」と、理由をセットにする話し方を徹底します。最初は少し窮屈に感じるのですが、これを斎藤コーチの前で全員がルールとして守ることで、感情的な言い合いや無駄な時間が消え、議論の質が格段に上がりました。

砕けすぎず、過度な緊張もない。締めるべきところを締めるこのフレームワークがあったからこそ、私たちは迷わずに議論に没頭できたのだと思います。

コーチの存在についてもお聞かせください。自分たちだけで進めるのとは、何が違ったのでしょうか？

イノベーション本部 課長 野津：
私たちにとって斎藤コーチは、”地図なき道のガイド” でした。
新規事業には正解がありません。迷子になりそうな時に、コーチは決して答えを教えるわけではありませんが、本質を見つけるための問いを投げかけ続けてくれました。

「それは事実ですか？ 解釈ですか？」
「じゃあ、どうやったらできますか？」

この問いかけに導かれることで、メンバーの視座が合い、全員で合意形成しながら進むことができました。斎藤コーチがいなければ、私たちは途中で迷子になっていたかもしれません。

イノベーション本部 課長 坂田：
私は、斎藤コーチの最大の価値は、”客観的事実に基づいた、信頼できるガイド” であることだと感じています。

外部の方がサポートしてくださる際、変に「分かります、そこ大変ですよね」と感情的に歩み寄られると、逆に現場の何が分かるんですか？と冷めてしまい、信頼関係が築けないことがあります。

しかし斎藤さんは、事業内容については良い意味で一歩引き、「それは事実ですか？ 解釈ですか？」「どうやったらできると思いますか？」という点に集中してファシリテートしてくれます。この “ちょうどいい塩梅” があったからこそ、私たちは感情論に逃げず、自分たちの力で答えを出し続けることができたのだと思います。

最後に、どんな企業に「すごい会議」や斎藤コーチをおすすめしたいですか？

イノベーション本部 課長 坂田：
「思考停止」に陥っている組織にお勧めしたいですね。
できないことが続くと、組織全体が「どうせ無理だ」と諦めてしまい、新しいアイデアが出なくなってしまうことがあります。そうした組織が、「誰もやってくれない。やるのは自分だ。では、どうすればできるか？」と思考を切り替えるトレーニングとして「すごい会議」は最適です。

特に、一つの事業だけで何十年も安定してやってきた企業や、これまで新規事業を立ち上げる機会がなかった組織など、変化することに慣れていない組織には、劇的な効果があると思います。

イノベーション本部 課長 野津：
私は、私たちのような、新規事業を立ち上げようとしているチームに強くお勧めします。
普段は別々の動きをしているメンバーが一堂に会し、全員が同じ視座で議論できる点に大きな価値があります。以前は自分の担当領域で手一杯でしたが、今は「隣のチームはどうやってその成果を出したのか？」といった成功体験やノウハウが自然に共有されるようになりました。イノベーション本部としての結束力が確かなものになったことを、今、本当に実感しています。