『すごい会議』導入のきっかけから教えてください。

長倉：短期間で企業成長をかなえるための、確固たる仕組みが欲しかったんです。昨年9月まで、営業や経理、総務人事などの全業務を5名で回していましたが、中途採用やアルバイト採用に力を入れたことで、この5カ月で人員は4倍ほどに拡大。一方、若手社員が仕事に慣れることを優先してきたため、目標管理の仕組みはないも同然でした。

加えて、スタートアップ型のビジネスである以上、プロダクトをバズらせて大きく成長させる必要もある。それらの課題を解決する仕組みを本気で整えようと、辿り着いたのが『すごい会議』です。

どのような目標を設定しましたか。

長倉：基本は数字にフォーカスし、短期で現月商の約2倍を達成することをポイントに置きました。目標は思い切って設定することが重要。現状の1.2〜1.5倍程度の目標だと、今までのやり方をどう効率化するかという発想になりかねません。それでは意味がない。

去年の2倍、来年はさらに3倍という目標を設定することで、既存のやり方を根本から見直さなければならない状況を自らに課しました。そしていざ目標に挑んでみると、想像以上に「何をすべきか」「何ができていないか」が、明確に見えたんです。

『すごい会議』を通じて、どのような変化が生まれましたか。

長倉：会社として目指すべき方向が明確になり、どう成長速度を上げていくかがはっきりしました。同時に、「数値化できないものは計測できない、計測できなければ伸びない」という原則を、頭ではなく体で理解した気がします。

数値化することで生まれた具体的な成果は、大きく2つ。まず、売上につながる要因とその因果関係が明確になったこと。どの数字を動かせば売上が上がるのか、判断しやすくなりました。

次に、バックオフィスなど数値化しにくい部門の業務を数値化できたこと。営業が営業に集中できるよう、引き継ぐべきタスクを100個近く洗い出し、5カ月間で100%巻き取る計画を評価指標に設定しました。

以前は、会社の数字は私だけが見ていましたが、メンバーの数字意識を高めた結果、彼らが自然と動いてくれるようになった。想像以上の効果です。

具体的にどのような問題解決に取り組んだか、お聞かせください。

長倉：売上を上げるために何が障壁になっているかを、掘り下げ続けました。たとえば、見積もり作成の属人化という課題。高い専門性が必要なため、私が作成すれば5〜15分で終わるものが、担当者によっては2時間近くかかる。AI開発は技術的に時間がかかるため、プロセスを根本から見直しています。

『すごい会議』がなければ、問題が表面化するまでにもっと時間がかかっていたはず。毎月、取り扱うテーマが変わり続けるほど、次々に課題があぶり出された実感があります。

コーチが伴走する効果をどのように実感しましたか。

長倉：“原点回帰”という言葉が一番しっくりきます。議論が脱線しそうになると、「そもそも何のためにやるのか」に引き戻してくれる。本来リソースを割くべきところに常に光を当て続けてくれる存在です。

また、コーチの立ち振る舞いや仕事に臨む姿勢など、一流のビジネスパーソンとしての在り方そのものが、メンバーのいいお手本になりました。何が重要な要素かは本に書いてありますが、それを体現している人は少ない。貴重な存在です。

コーチからの厳しいフィードバックもあったそうですね。

長倉：社員に好かれたいと思ってしまうのは、私の経営者としての弱さ。薄々感じていた自分自身の本質的な課題を、正面から突きつけてくれました。耳の痛いことを言ってくれる人は多くないので、咄嗟に「イヤな人だ」と感じても（笑）、会社にとってコーチは間違いなく「イイ人」。

成長とは、コンフォートゾーンを出て受け入れがたいものと向き合ってこそ生まれるもの。そのことを体感した5カ月でした。

メンバーに対して、どのような気づきがありましたか。

長倉：やる人間かそうでないかが、明確に分かれた印象です。『すごい会議』ではコミットメントを数値で管理していくので、“できない事実”から逃げられない。曖昧さがなくなる分だけ課題は自分自身に返ってきます。その事実に正面から向き合えるかどうかが、リーダーとしての重要な資質ですね。

長倉代表から見て、『すごい会議』はどのような場でしたか。

長倉：意思決定の仕組みを手に入れる場、だと思います。決定までのプロセスを会議で共有できるので、判断軸が明確に伝わり、あらゆる意思決定のスピードが上がる。判断が早くなれば、結果も早く出る。その構造が手に入ったことが最大の収穫です。

どんな会社・経営者にすごい会議をすすめますか。

長倉：ある程度、組織ができあがっていて、意思決定の質とスピードを上げたい会社に合うと思います。社長のアイデアや独創性でトップダウンで牽引するフェーズより、組織として答えを出す仕組みが必要になってきた段階の方が効果が高いはず。

その点で、当社は組織としてまだ未成熟。会議で決めたことを定着させきれていない部分もあるので、まだまだこれからです。

最後に、今後の展望をお聞かせください。

長倉：当社の最終的なゴールは自動車の新車販売後の市場、アフターマーケットのプラットフォームになること。そのためにまず、PMF（プロダクトマーケットフィット）の実現に集中します。そこを突破しない限り、その先もない。

組織づくりの面では、依存し合うのではなく、一人ひとりが自律した上で協力し合える組織にしていきます。それが教育方針であり、経営方針です。

ありがとうございました。