高知県に本社を構える株式会社ビーウェーブは、2009年創業のITシステム会社だ。受託開発や勤怠管理・販売在庫管理システム、SES（エンジニア派遣）など幅広い事業を展開し、グループ企業を含め36名の組織へと成長してきた。「停滞が全ての悪」と語る代表取締役の森島英典氏が、組織の飛躍を目指して「すごい会議」の門を叩いた。その体験は、想像を超えた化学反応と、組織の現実を直視する機会をもたらした。

インタビュー対象者 森島 英典氏（代表取締役）

「すごい会議」を導入することになった経緯を教えてください。

森島：そもそもどこが課題かっていうよりも、課題しかないんですよ。課題を解決したかったというのが一つ。それと、この組織を飛躍させるためにどうしたらいいのかっていうところで、まあ藁にもすがる思いで門を叩いたっていうイメージですね。

僕の場合、停滞が全ての悪なので。前に進むためにはどうしたらいいかっていう。周りからもいろんな人から「すごい会議」の話は聞いていたし、まずはやってみようと。うまく変わればラッキーだよねっていう感覚でした。

明確にこれを解決したいというよりは、飛躍させていく上での課題解決という感覚ですか？

森島：そうですね。明確な課題も大小あると思うんですよ。それと、僕が気づけていない現場の課題も大小あって、そこを課題解決できる、PDCAが回るような組織ができれば、更にいい組織ができあがるというか。自走する組織ができあがるっていうのを夢見てやったというのが大きいですね。

すごい会議を選んだ決め手は何でしたか？

森島：もともと、高橋さんの師匠にあたる方のセミナーに参加したことがあって。問題解決ってこうやってやるんですよ、事実と解釈を分けて考えましょうって、それがすごくわかりやすくて。興味は持ってたんですけど、コンサルフィーが高くてなかなか受けれないよねって終わってたんです。それが、近藤さん（株式会社NEXYZ.）や板崎さん（株式会社リアルソフト）から話を聞いて、もうこれも縁だからやるしかないかなという感じになりましたね。

実際に導入してみてどんな変化が起きましたか？

森島：いろいろ化学反応が起きたんですよ。まず気づいたのは、みんなが点でしか考えられていないということ。本来は目的があって、手段があると思うんですけど、アクション（手段）が気づいたら目的化してしまっていた。

例えば、課題があって、それを達成するためにどういうアクションをしたらいいかを案を出し合って、僕が意思決定をする。でもそれがコミットメントリストで運用していくと段々とアクションが点になる。そして「達成しました！（パチパチパチ）」あれ？でも目的に立ち返ってみると全然繋がっていないみたいなことが頻繁に起った。

手段がねじ曲がっていたということでしょうか。

森島：そうなんです。僕は意思決定はしてるけど、具体的な手段までは介入していない。その手段が点になり、気付くと目的と乖離した手段になっていました。

すごい会議ってシンプルなので、僕はわかりやすいじゃんと思って、簡単にできるなと思ったんですけど、メンバーからすると全然簡単じゃなかったということが分かりました。それでうちの会社の能力がまだ追いついていないんだということを痛感しました。課題は言うけれど、言いっぱなしだったり。本当に心から解決したいと思っている人が何人いるのかなと。そのあたりがすごい会議をやって見えてきましたね。

やってみての中で、特に印象に残っていることはありますか？

森島：一番最初の頃に、言えない問題やひどい真実を出す場面があったじゃないですか。そこではっきり「社長のために働くのは嫌だ」という発言が出てきて。そう思わせてしまっている自分にショックでしたね。

客観的に彼から僕を見ると、なんか飲みに行って、いい車に乗って、いいスーツ着て、みたいに見えているから、そういう発言になる。もし仮に僕がフィールドで汗水垂らして泥んこになっていたら、そういう発言は出ないと思うので。あ〜自分の素行が悪いんだなと。でも実際は社員には気付かないところで営業して苦労して仕事を取ってきているけれど、その苦労が見えていなかった、むしろ見せない方がいいと思ってましたから。見られ方含めて、そこは自分自身の反省でしたね。

他にどんな気づきがありましたか？

森島：すごい会議をやって一番の気付きは、組織として成熟できていないということが浮き彫りになったことですね。課題解決ができない。課題しか言わない人がいたりとか、じゃあ解決策は何ですか？って言っても言えないとか。大きな課題なら分解して小さくすれば誰でも解決できると思うんですけど、そういう展開能力がないということが見えてきた。

そこが見えたこと自体は大きかったですし、それを受けて今はちゃんとそれぞれの役割を明確に示すことを大事にするようになりました。あなたの役割はこれで、こういうことをやらないといけないですよっていうのを今まではちゃんと示せていなかったということに気付いたので。元々組織としてそこまで成熟できていなかったなと。

すごい会議から得た気づきを踏まえて、今はどのように組織運営されていますか？

森島：すごい会議の時には、僕が言っても「社長が言っている」と言ってメンバーからすると受け入れ難いことも多かった。それが当時高橋さんに入ってもらっていた時から比べると、AIがすごく発達してきていて。例えば、先ほどのように今まで点で終わってしまっていたことも、AIに「これは次どういうことをやればいいですか？」と聞くと、客観的な視点で整理してくれる。なおかつ、AIを通すことで「社長が言っている」よりもメンバーからすると受け入れやすくなったのかなと。

あとは、僕がなんとなくパッと考えたものをすぐ形にして分かりやすくメンバーに伝えるのって時間かかるじゃないですか。それがAIのおかげで叩き台がバンバン作れるんで、僕の意思決定のスピードがかなり速くなった。他にも様々な要因が積み重なったおかげで、結果としては、今期は売上が約30%、粗利が約25%上がりましたね。かなりAIの恩恵を受けていると思っています。

今すごい会議が入ったとしたら、変わりそうですか？

森島：めっちゃ変わるでしょうね。当時と比べて、僕の指示がかなり明確になってきているので。あの時は僕の意見が伝わらなくてケンカ腰になっていた部分もあったけど、今はそこが整理されている。組織の成熟度も上がってきているので、同じことをやってもまた違う化学反応が起きると思います。

すごい会議はどんな組織に向いていると思いますか？

森島：ルールをちゃんと守って毎週やれる組織だと、かなり有効に活用できると思います。すごい会議って要は課題解決の仕組みだから、ルールがちゃんと守れる組織だと機能する。

あと、ちょっと変わった視点かもしれないですけど、新入社員だけでやってみたら面白いんじゃないかとも思っていて。新入社員って、古い考えに染まっていないから、突拍子もない意見が出てくるじゃないですか。昔の武勇伝を語るベテランが疑いようもなかった前提に突っ込んでくれる。だからプラスしかないんですよ。もし人数が増えてきたら、新入社員5人くらいでやってみたら、すごく面白いと思いますね。

最後に、今後の展望をお聞かせください。

森島：今ちょうど新社屋を建てているところで、ショールームとテレカンブースを整備して、インサイドセールスとマーケティングを強化していく予定です。マーケティングとインサイドセールスが機能し出すと案件が増えて、営業も今より受注しやすくなって、仕事量が増えて、作業の細分化も進んでいく。それを5年間でやろうとしていますね。

2030年に社員100名・売上10億というロードマップを描いています。今がグループ含めて約40名くらいなので、プラス60名。東京もやっと動き出してきたので、そこも含めて着実に進めていきたいと思っています。

ありがとうございました。