まずは御社の事業について教えてください。

林社長：私たちは全国の卒業卒園アルバムの制作を手がけ、今期で26期目を迎えた会社です。正社員約20名、パート・アルバイトを含め50名を超える規模で展開しています。

私たちが何より大切にしているのは、「思い出で人の心の温度を1℃上げます。」という企業理念です。単にアルバムを売って利益を上げることが目的ではありません。思い出作りを通じて、人を幸せにしていく。それこそが私たちの存在意義であり、メンバー全員でこのビジョンに真っ直ぐ向き合っています。

今回、「すごい会議」を導入しようと思った最初のきっかけは何だったのでしょうか。

林社長：事業拡大を見据え、組織の意思決定プロセスをアップデートしたいと考えたことがきっかけです。

当時は私と No.2 の二頭体制のような形になっており、組織の一体感をさらに高めていく上で、自社内だけの議論ではアプローチの限界を感じていました。次のフェーズへ進むには、仕組み自体を再構築する必要があると考えていたのです。

そんな時、知り合いの会社が「すごい会議」で組織を大きく成長させている話を耳にしました。「外部の視点を取り入れることで、新たなブレイクスルーを起こせるのではないか」と考え、導入を決めました。

導入前の会議には、具体的にどのような課題があったのですか。

林社長：それまでの会議は、どうしても一部の発言力の強いメンバーの意見を中心に方向性が決まりがちでした。他のメンバーは、内にアイデアや意見があっても十分に発言しきれず、チーム全員の知恵や意思が100%経営に反映されているとは言い難い状態だったんです。

私自身、本来目指したかった「全員で会社を創る」という方向性とのギャップに、経営者として非常にもどかしさを抱えていました。もっとメンバー一人ひとりが主役となり、全員が主体性を持って生き生きと発言できる組織に生まれ変わらせたい、と強く模索していたタイミングでした。

その停滞した空気が、「すごい会議」によってどう変わっていったのでしょうか。

林社長：最初のセッションから、これまでの会議のあり方がガラリと変わりました。
この仕組みの最大の特徴は、「持ち帰って検討します」という曖昧な先延ばしが一切なくなることです。

課題が出た瞬間、その場で「誰が、いつまでに実行するのか」を明確に決めることが求められます。最初は会議室全体に心地よい緊張感が走りましたが、ある役員の一人が「私が、今週の金曜18時までにやります」と真っ直ぐに手を挙げてくれました。あの瞬間を境に、メンバー全員の意識が「自分たちが会社を動かすんだ」という、本気の当事者へと一気に変わっていきました。

「すごい会議」を通じて得られた、もっとも大きな成果を教えてください。

林社長：それまでの「数値目標を優先するマネジメント」から脱却し、私が本来やりたかった理念中心の経営へ大きく舵を切れたことです。

当時は、業績を伸ばす過程でどうしても時間対効果や数字に直結する成果ばかりが重視され、組織全体が少しドライな風土になりつつありました。しかし、それは私が本当に目指したかった会社の姿ではありません。「すごい会議」の対話を通じて、私は「関わるメンバー全員が、誇りと喜びを持って楽しく働ける場所にしたい」という原点の想いに、もう一度立ち返ることができました。

数値のみを追うのをやめる。そのために、具体的にどのような意思決定をしたのですか。

林社長：「すごい会議」を導入した当初、その期の目標として計画していた130%という高い売上目標を、あえて105%へと見直しました。その分、社員のエンゲージメントと満足度を高めることに全リソースを集中させる。これまでとは180度異なる決断をしたのです。

自分一人では、周囲への遠慮もあり、これほど大胆な方針転換を振り切ることは難しかったと思います。しかし、「すごい会議」のセッションで仲間や自分自身の本音と真っ直ぐ向き合う中で、私は「たとえ一時的に業績が足踏みしたとしても構わない。私はこの理念を体現する経営をやる」と、完全に腹を括りました。

私が退路を断って新方針を全員に発表したことで、組織の土台が根本から変わり始めました。

経営の方針が大きく変わったことで、現場のメンバーにはどのような変化がありましたか？

アルバム事業部 マネージャー中野：マネージャーである私の目線から見ても、社長が「この方向で行く」と全員の前で明言してくれたことは、非常に大きな転換点でした。

それまでは常に数字のプレッシャーが先行しがちでしたが、私たちの原点である理念に立ち返ったことで、メンバー全員が前よりも高い「安心感」を持って仕事に向き合えるようになりました。仕事の進め方が変わる中で、もちろん現場での細かな課題や試行錯誤はたくさん起きています。

しかし、当社のメンバーはもともと理念に共感して集まった人間ばかりです。社長の決断に対して全員が深く納得し、信頼して同じ方向へ走り始めています。

組織のカルチャーが変わっていく中で、会議自体の「質」はどう変化しましたか？

林社長：声の大きさや役割に関係なく、一人ひとり全員がフラットに発言できる仕組みへと移行しました。

以前の私は、周囲とのバランスを意識するあまり、どこかで遠慮が生じ、自分の中にある違和感に目をつぶってしまっていた部分がありました。しかし、経営の「あり方」という最も根幹の考え方が1mmズレるだけでも、結果として組織にすれ違いを生み、現場のメンバーを迷わせる原因になってしまいます。「すごい会議」は、その現実から目を背けず、本質を直視させてくれました。

今では、全員が対等な立場で「やりたいこと」や「アイデア」をテーブルに上げ、最終的に社長である私が責任を持って意思決定を下す。そんな本来あるべき健全な会議の形が、社内にしっかりと定着しています。

中野さんご自身にも、この半年で大きな変化があったとお聞きしました。

アルバム事業部 マネージャー中野：はい。個人のスキル云々というよりも、意識の面が劇的に変わりました。

社長が強い覚悟を決めて突き進む姿を見る中で、「自分自身がもっと前面に出て組織を動かしていかなければ、この変革は機能しない」という強い責任感が芽生えたんです。

「今、ここで自分は何をするべきなのか」「どう動けば全体が前に進むのか」を常に逆算し、行動するようになりました。

今はまさに、社長の真の右腕となって組織を牽引できるよう動いています。

最後に、この「すごい会議」や斎藤コーチはどのような企業にお勧めでしょうか。

林社長：組織のマネジメントに悩んでいる企業や、孤独の中で舵取りに迷われている経営者の方に強くお勧めしたいですね。

「売上を伸ばしたい」という目的はもちろん、まずは組織のあり方を見直し、結果として業績が自然に伸びていくような強い土台を作りたい会社には最適だと思います。

特に斎藤コーチは、単に生産性を上げるロジックを提供するコンサルタントではありません。会社の深い事情までをきちんと理解した上で、経営者が「本当に実現したいことは何か」という原点の願いにどこまでも伴走してくれる存在です。何でもフラットに相談できる相談相手であり、本気で変革を起こしたい経営者にとって、これ以上ない心強いパートナーになってくれるはずです。

アルバム事業部 マネージャー中野：現場の目線から見ると、部門間の連携や上下のコミュニケーションがうまく噛み合わず、「個々の動きがバラバラになっている」と感じている企業にお勧めです。

「すごい会議」を走らせることで目指すべき目的や目標がクリアになり、全員が本音で対話しながら、ワンチームで同じゴールへ向かっていける組織に生まれ変わると思います。