岐阜県関市に本社を構える株式会社シズテック。世界的自転車部品メーカーとの長年の仕事の中で培ってきた金属加工の技術を強みに展開する企業だ。しかし同時に、同社への依存という構造的課題も抱えていた。グループ企業の志津技研・志津刃物とともに事業を展開する中で、組織内のコミュニケーション不全にも頭を悩ませていた代表取締役の堀部氏が、「すごい会議」を通じて得たものとは。社内のひどい真実と向き合い、3社シナジーを生み出すまでの1年間を聞いた。

インタビュー対象者
堀部 氏（代表取締役）

「すごい会議」を導入することになった経緯と、導入前の課題を教えてください。

堀部：会社としての課題は、現在は売上の大半をある世界的自転車部品メーカー企業で占めていること。そのメーカーの業績に全てが左右されます。このような状況下で今後企業としてどうしていくべきなのか、がまだ固まり切っていない。また組織としても、みんながなかなか自分事として捉えきれていないということに課題感がありました。

あとは、グループ3社のつながりというか、シズテックと志津技研がうまく連携できているのかという問題もありました。志津技研がシズテックと志津刃物、両方の加工場になっている中で、志津刃物が押しのけられてしまうということも、ずっと言われてきたことで。

すごい会議への期待はどんなところにありましたか？

堀部：高橋さんと何度かお話して、弟である専務とも話してもらいました。共通の高い目標を持てるようになる。そこから、みんなが会社のいろんなことにもっと関わってくれるようになるかなっていう期待感でしたね。

堀部家のオーナー企業ですので、「結局堀部と名のつく人間しか会社のことを考えない」みたいな空気がありましたから。そうじゃなくて、もっとみんながこういうことをやろう、ああいうことをやろうと自発的に動いてくれるといいな、という期待があったんです。

最終的な導入の決め手は何だったんですか？

堀部：本当に最終の決め手は、専務が「やった方がいい」と言ったことですよ。

僕がやると言えばやるんですけど、それだと意味がないというか。それで高橋さんから専務に話してもらったんです。そこで珍しく「やった方がいいんじゃないか」ということを専務が言ったことが最終の決め手です。従兄弟である志津刃物の社長も「二人がやった方がいいと言うなら、やるべきだと思います」という意見になりました。普段は意見が割れることも多い中で、これなら変化を起こせそうだということで導入に至りました。

実際にやってみて、どんな変化や気づきがありましたか？

堀部：一番は自分自身の経営者としての在り方において大きな学びがありました。実際にやってみて「これはプレッシャーがかかるな」と思ったんです。すごい会議は、とにかく意思決定をしていく会議。今あるメンバーの意見、情報、アイディアを基に自分が決定していかないといけない。途中から、「これは俺が決めることの勉強だな」と思ったんです。

今まで決めることはするんですけど、相談したり、その場で決めずに少し持ち帰って考えたりということが多かった。その場で即決即断するプレッシャーを感じながら、「これをやんなきゃいけない、それを学べるな」というのが自分の経営者としての一番の学びでした。

組織としては、すごい会議は言いやすい環境が作り出されるから、良くも悪くもみんな意見を言うようになった。今までは僕にしか言っていなかったことをこの会議の場で言うようになったと思う。言うようになったし、それがきっかけで考えるようになったという変化を感じられました。

言える環境ができた、という具体的なエピソードはありますか？

堀部：一番印象的だったのは、すごい会議でいうと、ひどい真実という言い方になるでしょうか。「堀部（一族のメンバー）に対するリクエストは何か？」という場を作ったんです。その時に、予想以上に本当にガッツリ出てきたことです。「あ、そんなに言う？」と思いました（笑）。

その中には、しっかり見ているなと思ったこともあれば、いや、それは違うぞと思ったことの両方がありました。ただある意味彼らなりに思っていることがやっぱりあったんだなと思いました。これを受けて、我々堀部側も実際に取り組んでいかないといけないこともある。今までは社長の私にしか言えてこなかったことも言えるようになったのは大きいですね。

メンバーの中で特に印象に残っている変化はありますか？

堀部：何人かのメンバーはすごい会議がきっかけですごく勉強するようになりました。ベースとしては自分は全然理解できていない、わからないと思っているからでしょうか。言葉とか知識的なものを自らすごく勉強し出して。もちろん元々意欲はあったのだと思いますが、何を勉強していいのかがこれまではわからなかったんだと思う。それがすごい会議をやって、みんなで具体的でチャレンジングな目標を定めたことで、自分が何をしていくべきなのか？が明確になったのかと。

あと、あるメンバーが「いつになったら自分らで（このすごい会議を）やるのか？」と言ってきたんですよ。何十年もずっと高橋さんに頼むわけじゃないだろって。

はっと気づかされました。このすごい会議で作った流れや仕組み、文化を自分たちでやれるようにどうしたらいいか？を選択肢をちゃんと入れないといけないな、という気づきになりました。だからこそ、堀部と名のつく4人での議論の場にそのメンバーをある意味コーチのようなポジションとして参画させました。普通なら僕だけが喋ってとなりがちなので、フラットにズバッと言ってくれる人間がいることでの価値があると思ったんです。

定量的な変化や成果はどうでしたか？

堀部：製造業の構造的なものもあり売上という面ではすぐに目に見えた部分はまだないかもしれないですが、その手前でやりとりをする新規先の数は圧倒的に増えました。また何よりそのためのアクションが継続して行われる状態になりました。これまで新規営業は問い合わせで年に数件だったのが、今は新規でやりとりしているところが常時30件ぐらいはあります。冒頭でも話したように1社への依存度が高い会社です。今までは繁忙期になるとどうしても新規営業が途絶えてしまってなかなか継続できなかった。それがすごい会議でお尻を叩かれるのもあって今では複数人での営業会議の場で、誰がいつどうやって新規へのアクションをするのか？を管理するようになりました。単年での成果は少ないですが、確率という意味ではかなり高くなりました。

刃物（志津刃物）の方は、今回作った目標を達成させるために刃物の生産キャパを拡張するという意思決定をしました。刃物は需要が多く、むしろ生産するための場所の問題解決をしなければならなかったんです。最初は工場の中で稼働率の低いものを動かすという作戦を実行していましたが、たまたま近くのとある会社が売りに出される話を耳にし、方針転換し工場を新設することにしました。時間はかかりましたが、結果これによって生産キャパが大きく増えます。当初目標としていた5,000本は余裕になりますよ。キャパシティが余るくらいになります。今度は余った部分で何をするかを相談しているくらいです。

志津技研の方は、技術者の生産性向上の取り組みを行いました。今まで手付かずだった手引書が全部完成したんです。今は動画化やデータ化を進めています。また工場長が発起人となり、メンバーを集めてポストイットを使って意見出しをするプチすごい会議もやっています。

組織の変化という面ではいかがですか？

堀部：人事評価が変わりましたね。課長面談をするということが決まりまして。全員面談して、上長評価を入れるなど。誰が誰に指示をするか、誰が誰の指示を聞くかということもちゃんと整理しなおそうという話が決まったんです。

また採用に関しても、どういう人を採用すべきかのルール（スクリーニング基準）を作ってくれました。

一番大きかったのは、意思決定のプロセスが変わったことかな。自分たちが意見を言って、社長が決定する、という空気感が出てきた。高橋さんが毎回「どうしますか？」「意思決定してください」と言ってくるから（笑）、一日、二日持たせてよって思いながらも決めざるを得ない。でもそのおかげで、上記のようなことも決めて進むことができた。

今後の展望をお聞かせください。

堀部：3社がそれぞれの良さを生かしながら、もっとしっかりシナジー効果を出せる形にしていきたいですね。志津刃物が受け切れない刃物の仕事をシズテックで受ける。志津刃物の包丁を志津技研で内製化をどんどん増やしていく。そこにシズテックの生産管理方法をしっかり入れていく。そして新規もしっかり増やしていく——そういったことを3社で連携しながら進めていきたいと思っています。

あとは、今の課長の下の世代の引き上げも大事になってきます。10年くらいで世代交代が起きますから、そこの育成と引き継ぎをうまくやっていかなきゃなとは思っています。

すごい会議はどんな組織に向いていると思いますか？また、迷っている経営者へのメッセージを。

堀部：どんな会社でもフィットするところはフィットすると思うんですよ。ただ、それなりに組織として、ある程度の規模のある会社の方が、いろんな動きが出てくると思います。

一言で言うと——何かを変えたい会社がいいと思います。停滞していたり、何かを変えたいと思っているなら、良いか悪いかは別として何かは変わりますよ、間違いなく。すごい会議をやって何も変わらないということはないと思う。

僕も変わったし、みんなも変わったし、会社の流れも変わってきた。その変化をどう価値として捉えるかは自分たち自身だと思いますが——好奇心がある人なら、やってみたらいいんじゃないかと思います。