すごい会議の実施例 > 株式会社NATTY SWANKY

株式会社NATTY SWANKY

設立 2001年8月1日
資本金 1000万円
従業員数 785名(正社員100名、アルバイト685名 2017年5月現在)
事業内容  飲食店の経営、フランチャイズチェーンシステムによる加盟店の指導。「肉汁餃子製作所ダンダダン酒場」他
担当コーチ 久保田 記祥

社員が「自分でやります」と言い店舗売上の数字達成を意識し始めた

日本フードサービス協会の推計によると、2015 年の外食産業市場規模は前年比 2.2%の増加で 25 兆円を突破。中でもメニュー 開発に力を入れ、話題性などから外食を牽引するレストランや喫茶は、売上を4年連続で前年度を上回っている。しかし内訳 を見るとファミリーレストランは、「客数」「客単価」「店舗数」においても 4 年連続して前年を上回る一方で、ファストフード やパブレストラン・居酒屋は7年連続で前年度を下回った。デフレの脱却やインバウンド需要への期待が言われる中、業態に よる明暗の違いが顕著になってきているのだ。

NATTY SWANKY は、2001 年に 10 席のラーメン店を開業。2003 年にはダイニングバーの店舗も開業し、いずれも当時の外 食トレンドをつかみ、順調な経営を続けてきた。ラーメンとダイニングバーの2本柱を支えたのは、個性的な2人の共同経営 者。互いに異なる視点を持ち、相手を客観的に見る厳しさと信頼があればこそ、「順調」の中に安堵することはなかった。2010 年、飲料主体の業態に経営悪化の兆しが見えると、若い独身層主体からの脱却を模索。2011 年 1 月、ファミリーレストランと 居酒屋の中間スタイルの店舗で「餃子とビール」をメインに提供し、ランチからディナーまで幅広い年齢層をターゲットにし た「肉汁餃子製作所ダンダダン酒場」をオープンした。東日本大震災の影響を乗り越えると、街を活性化させる新しいタイプ の飲食店として注目を集め、直営店に加えフランチャイズ店も続々と開業。2016 年 9 月現在、東京都を中心に 33 店舗を展開。 2019 年までに 100 店舗の出店を予定している。成長著しい同社の 2 人の経営陣が、今なぜ「すごい会議」を選択したのかを伺った。

会社に何が足りないのかを知りたい

──2014 年以降、店舗数、従業員数、売上を毎年倍増させていますね。そうした順調な業績の中で「すごい会議」を導入したいと思った動機は何ですか?

井石:あえて理由をあげれば「順調」だったからですね。弊社は、田中がラーメン、私がダイニングバーの経営を担当し、独 立採算の形で数字を出すことで長らくやってきました。それぞれに重ねた経験と実績の上に「肉汁餃子製作所ダンダダン酒場」

という互いの強味を生かした弊社独自の成功体験を実現し、今後の展望にも自信はあった。しかし、規模を 2 倍、3 倍にして いく上で、このままでいいのか、何か足りない事があるんじゃないか、二人が「当たり前」と思っている事を変えてくれるきっ かけを外部に求めたんです。

田中:「すごい会議」のことは、町田商店代表取締役の田川翔さん、株式会社ガーデンの國松晃さんたちから聞いていました。 その改善実感の話に加え、それぞれの会社の成長ぶりも目の当たりにしていましたから、僕はどうしてもやりたい! そう思っ たのですが、当初、井石は大反対したんです。

井石:高い! って(笑)。金額を聞いてびっくりしたんですよ。

田中:資金面は、何とかするからと説得しました。経営改善効果の期待値もありましたが、導入経験者の「すごい会議」評に 加え、コーチの久保田さんへの評価の高さが気になっていました。誰もが「雰囲気のある人物だ」と言う。僕は、人の「雰囲 気」ってとても大切だと考えていて、ノウハウ以外にそこに経営改善につながる何かがあるんじゃないかと思い、どうしても 久保田さんにお願いしたいという気持ちが大きかった。井石が悶悶と感じている「打開」したい何かは僕も同じように感じて いて、その「正解」がこれだと、会う前から決めていたのかも知れません。

久保田:2人に会って、最初に感じたのはポジティブなエネルギーですね。とにかく「やりたいんだ」という思いがストレー トに伝わってくる。それと驚いたのがスタッフの挨拶。声が異常に大きい(笑)。

井石:挨拶はある時から意図的に徹底させました。声を大きく出す、というのは、相手との意思疎通をしっかりするのが目的 です。社員でもアルバイトでもコミュニケーションをしっかり取れば「いいこと」しかない。それは分かっていても、なかな かやり切れない。そこで、まず何か1つを徹底させようと、「元気な挨拶ができる」を全社的に取り組んだんです。

久保田:その「何か1つを徹底する」が活きているなと感じたのは、 オフィスの出入りの際に、スタッフが2人の経営者に元気に挨拶する だけでなく、2、3の会話を必ずしていたんです。無理なく、自然に。 田中さんの言う「雰囲気」の大切さそのままに、関係性の良さが会社 の雰囲気として感じられました。僕の経験では、意図的にムードをコ ントロールできる会社は、達成したいことを達成できる。実際、すで に 30 店舗を超える展開を成功させている経営者が、「すごい会議」に「正解」を求めてくれている。奮起しましたね。「高い!」って言わせないぞ、と(笑)。

「自分の頭を使え」を実践させる

──具体的に「すごい会議」で改善したい課題は何でしたか?

田中:2015 年の売上8億円に対し、16 年は 14 億、17 年には 25 億という目標を立てています。その大枠の経営は、これまで通り私たち2人のハンドリングで着実に進む自信はありますが、その車輪となる各店舗の運営は「上級店長」と呼ばれるスタッ フに任せています。しかし、言い方は悪いですが「もっと自分の頭を使えよ」と言いたくなるような状態でした。

井石:以前は、仕事の段取りから手配まで、すべてを田中と私がやっていました。スタッフはその後の命令待ち。そのクセが 全般に広まっていて、スタッフと一緒に飲んでいても「井石さん、2軒目どこにしますか?」と聞いてくる。「え? それも俺が決める の?」と言いながら、結局私が決めてしまう。するとその雰囲気がまた仕事でも当たり前になってしまう。仕事を任せても上司の顔色をうかがうようになる。それを変えたかった。

──「すごい会議」では、どのような事を行いましたか?

井石:最初に会社の目標をみんなで決めました。数字ではなく、どんな会社にしたいか。そこで決まったのが「日本一、入社 したい会社」だったんです。私は、これがすごく気にいっています。田中と私では、売上予想が異なる時もあります。でも、この目標は2人ともしっくりくる。ああこのために会社やっていたんだと。そして、それを会議に参加した上級店長たちとも 共有できたことで、大きく変わりました。

田中:その上で、経営者2人からの指示待ちという「風土」もすぐに壊してもらいました。そんなの関係無しに久保田さんが どんどん進めるので。ついつい口が出ちゃう僕は、途中から「×」付けたマスクをしての参加になりました(笑)。

久保田:「連絡事項の徹底」というセッションで、上級店長たちは各店舗への連絡はちゃんとやっていますと言う。指揮系統は こうこうで、と。でも往々にして自分が思っているほどの伝達効果が伴っていません。セッションでそれに気づくと、みんな ソワソワし始めたんです。

田中:そのまま全員、会議を飛び出して店舗に挨拶に行ってしまいました。「俺たち、これからやるから!」と言いに。

久保田:もともとそういう雰囲気のある会社なんですよ。それを上職に対してだけでなく、進んで周囲に自ら示す。会議をきっ かけにそれができるようになったんです。

井石:参加スタッフのモチベーションが高く、だれも遅刻しない。しか し、いざ会議が始まると、ふわっとした内容になってしまう。ランチの 売上げを聞かれても体感程度のことしか言えない。すると久保田さんが 「それじゃダメだ」と中断してデータを集めさせる。するとまったく違っ た実態が分かる。以来、会議の内容も深いものに変わりました。

田中:スタッフが数字を前提に考え話すことを意識するようになりました。これには驚きました。

「すごい会議」で人生観が変わった。

──実際に「すごい会議」に参加したスタッフの方にも感想をお聞きします。会議での発見と今後に生 かしたい点は何ですか?

小川智大:「脳の筋トレだ」と言われてスタートしました。実際、あれほど突き詰めて物事を考えたのは初めてかもしれません。 「どうすれば」を自分で考えることを常に意識できるようになりました。担当エリアの店舗は増え続け、各店長を集めた会議 をとりまとめる中で、「すごい会議」と同じように課題を整理し、その解決のためのタスクを明確にするよう心がけています。

永峰奈緒子:トップからの命令を待つのではなく、自分が何を求められているのかを考えるようになりました。同僚とも腹を 割って話すことが多くなり、自分の現状と会社からの期待との差が明確になり、追い着かなきゃという目標が見えました。今 度は、私が後輩たちに目を向け、相談に乗り、サポートしていく立場になることも目標の1つです。

伊藤慎一朗:物事の考え方が深くなったことに加え、立ち居振る舞いや表情も仕事をする上で大切な要素だということが分か りました。理解の浅さや自信のなさが表面に出てしまう自分のままでいるのはなく、意見を伝え、場を楽しくすることで結果 を変えていける自分になりたいですね。もっと店舗のメンバーの役に立てるよう努力して行きたいと思っています。

──みなさん楽しそうですね。

久保田:人間にとって「何かを決める」ってものすごくエネルギーを必要とするんです。脳にもストレスがかかる。だからな るべくストレスを回避するための省エネモードになりがちなんです。人間も企業も。でも、井石さんも田中さんも、ストレス に対する抵抗がぜんぜん無い。「すごい会議」でスタッフもものすごいストレスを受けたわけですが、その耐性ができ、乗り越 えたことで、意思決定能力が経営者2人と同じ質になってきている。それが仕事の前向きさにも現れているんです。

田中:「私がやります」が当たり前に聞こ えてくるようになりました。

井石:「濃度」という言葉が社内の日常語 になりました。私と田中の会社への思い がいくら確かでも、成長と拡大の中でそ の濃度は薄まっていたかもしれません。 「すごい会議」をやったことで、2人と スタッフの思いの濃度が同じになった と感じます。

 

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担当コーチ

久保田 記祥
くぼた のりよし

デルフィー コンサルティング株式会社/株式会社ブランジスタ 社外監査役

ほとんどの会社には実はすごい潜在能力がある。だから時に私は皆様が気をつかって言わないことを、空気を読まずにズバッと言います。 まだ花開いていない社員の力を満開にして、成果を上げるための支援をします。

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