すごい会議

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CASE STUDY すごい会議の実施例

必要なのは1人のカリスマより、High‐performance operating system。社長退任を見据え、組織のOSアップデートで事業推進するティール的組織。

株式会社ワンピース

設立
2005年3月
資本金
1,000万円
従業員数
170名
事業内容
(1)アパレル製品および服飾雑貨の企画、デザイン、製造、販売及び輸出入
(2)インターネットを利用した通信販売業
(3)コミュニティ事業
担当コーチ
須田 健太郎

事業内容を教えてください。

「人々の毎日に、幸せや歓びや感動の溢れる世界をつくる。」を会社のミッションに、笑顔や幸せの溢れる社会を実現すべく、40~60代向けのアパレルブランドを運営しながら、地域創生に向けたコミュニティ事業などを行っています。

「すごい会議」導入のきっかけは何だったのでしょうか?

須田さんと話す中で、私たちの “組織づくり” にまだまだ伸び代があると感じたことがきっかけです。

ワンピースは約7年ほど組織づくりに取り組んでおり、一般的に言われる “ティール組織” という形態で組織運営をしています。組織にヒエラルキーはなく、利益の使い道、給与も自分たちで決めているんです。人間という OS を活用して、人として人らしくあること、人間の中に根源的にある “何かやりたい” という気持ちをエネルギー源にし “幸せに働くには?” を考えて組織運営をしているため、”組織づくり” はある種、私たちの得意分野ではあったんですが、2019年、「ティール・ジャーニー・キャンパス」という大規模カンファレンスで須田さんと一緒に登壇したことをきっかけに「すごい会議」を教えていただき、ワンピースの組織づくりにも、まだまだいっぱい未開の地があると感じました。

久本社長のおっしゃる「組織づくりにおける “未開の地”」とは、具体的に何を指しますか?

僕がいなくなっても、組織が存続し続けるための仕組みづくりのことです。

僕自身ゼロイチが得意なんですが、そのやり方・考え方を社内に浸透させられていないと思ったんです。「すごい会議」は、まず理想の未来像を考え、それを実現する方法を考え、実行する仕組みなんですよね。須田さんはこれをお作法と呼んでいたんですが、この「すごい会議」のお作法を社内に浸透させられたら、僕がいなくなってもワンピースの課題解決ができたり、夢を実現しやすくなるんじゃないか?と導入を決めました。

お作法に惹かれたのですね。

はい。

「超頭の良い人が考えたプログラムは、良いものである」と僕は考えていて、僕が所属している EO という全世界に約15,000人の起業家が所属するコミュニティにも、おそらく超頭のいい人が考えたフォーラムという仕組みがあり、1年でトップが変わってもきちんと組織は回っているんです。同様に「すごい会議」を体感した時も、これは頭のいい人が考えた仕組みであると感じました。

僕は、ティール的な組織運営方法も、経営方法も、その道のあらゆる方々の仕組みやアイデアをインストールして、ワンピース用にカスタマイズしてきました。今回は、「すごい会議」の仕組みの良いところをインストールして組織運営に活かしたいと思い、導入したんです。

ティール組織は特定の意思決定者がいない組織形態と認識しています。どのようなプロセスで導入が決まったのでしょうか?

何事も本人が体感し、それを良いと思って、初めて浸透させることができると考え、僕が実際に体感した “須田さんからの90分間の無料コーチング” をメンバーにも受けてもらい、何度も話し合ってから、導入を決めました。

 

実は、その際に社内で「すごい会議」という名前のウケが悪かったんです(笑)

「すごい会議」を本国アメリカでは High‐performance operating system というらしいのですが、僕はそちらの方が「すごい会議」の本質をよく表していると思ったので、「経営者がゼロイチをやり続けてみんなのパフォーマンスを上げる係をやるのではなく、High‐performance operating system を社内にインストールして、僕がいなくなっても続く会社を作りたい」と伝えるようにしていました。

久本社長ご自身は、常に自分がいなくなっても困らない会社にするために High‐performance OS を会社にインストールする必要があると考えていらっしゃるのですね。

「すごい会議」を通じて決めた戦略的フォーカス(DAY1で立てる通期の目標)を教えてください。

2022年1月31日までに、私たちはリモスタ事業において

パーソナルスタイリングと言えばリモスタの認知率80%、会員数5万人、CPA5,000円、離脱率10%以下、リユース率30%以上、既存チームの営業利益3.5億円、リモスタ事業の営業利益-2億円以内を達成することにより、

5万人の会員がお洒落の楽しさを知り、ありのままの自分を受け入れ、自分らしい生き方を楽しんでいる会社、かつワンピースの社員と、スタイリストと、関係各社と、ファッション業界全体と地球全体がワクワクしている社会を創る、世界一の会社になる。

この戦略的フォーカスは、どれくらいチャレンジンングな目標だったのですか?

1,000%達成不可能な数値でした。

夢を形にするために、あえて実現不可能だろうと思う数字ばかりを並べたんです。

ただし、実現不可能だからといって「無理だから達成しなくてもいい」と考えていたわけではありません。

須田さんから “目標を立てなかったら実現しなかった未来を作るのが「すごい会議」だ” と教えていただき、じゃあ、可能性に賭けてやってみよう!と、この目標に決めました。

最終的な達成率はどれくらいだったのでしょうか?

数値目標は、約50%達成できました。

実は、僕は第一期でボードメンバーを離れ、いまは第二期メンバーが「すごい会議」に取り組んでいることもあり、直近でどれくらい成果が出ているのかはわからないんですが…

現状を知らないながらただ1つ言えるのは、第一期だけでも「すごい会議」を導入していなければ出てこなかった顧客・スタイリストの集客方法、物流のあり方など、アイデアがたくさん出てきたり、新規でサロンを立ち上げるなどのアクションが生まれたり。私たちにとって無理難題ばかりだった新規事業を推進できたのは「すごい会議」を導入したからだと思います。

「すごい会議」のどのような点が、無理難題ばかりだった新規事業を推進させたと思いますか?

まさに「すごい会議」が High‐performance operating system である点だと思います。

「すごい会議」の仕組みのもとでは、アイデアがある or ないではなく、出さざるを得ないんですよね(笑)

僕は仕組みがなくとも、思考の癖で新しいアイデアを出せるんです。でも多くの人にそれができない。それを論理的に出せるようにしたのが「すごい会議」だと思います。

そして、そこで出てきたアイデアを受け入れ合おうという空気を作ることができました。

「すごい会議」によって得られたことを教えてください。

第一期チームメンバーには High‐performance operating system をインストールできたと思います。

 

ただ、僕が当初「すごい会議」を導入した目的は、僕がいなくなっても続いていく会社を作ることでした。その点では「すごい会議」を全社の OS にするには、あらゆるチームに導入する必要があります。現在は、第一期メンバーが社内コーチになるための勉強をしており、何チームかに導入をトライしています。

「すごい会議」は、久本社長にどのような変化をもたらしましたか?

「時間を守る」ですかね(笑) 僕は時間を守れないタイプなんで…というのは冗談で、スマホに全部メモしているので確認しますね。

 

全部言い尽くしてから決める。

あとからブリブリ言わない。

事実の中に問題解決の方法論が眠っている。

コーチャブルの文化。

小さな約束を守れない人は、大きな約束も守れない。

主張が未来を作る。

問題を疑問文に変える。

パワフルな疑問文にする。

基準が低いとアイデアの質も下がる。

世界一の基準で考えると、いままで考えもしなかったアイデアが生まれる。

言えない真実が問題解決のドライバーになりやすい。

 

… など、本当にたくさんの考え方を教えてもらいました。

通常のミーティングでも、こういう価値観を取得できたら、価値あるミーティングになると学びになりましたね。

どんな組織に、須田がコーチとなる「すごい会議」をお勧めしますか?

組織というより、次世代にバトンタッチしたい社長にお勧めしたいです。

何より、僕自身が早く社長を辞めたいと考えており、最近社内でも伝えているんですが、辞めたいと考えながらも引き継ぎが難しいんですよね。だからこそ、バトンタッチを考えている社長は、早め早めに「すごい会議」の OS を組織にインストールするのが良いと思います。そうすれば、社長交代しても変わらず会社運用ができると思います。

この度は、インタビューにお応えいただきありがとうございました。

"すごい会議"
参加者による座談会

代表取締役社長 久本和明
足立 和也 / リモスタ(cawalu)営業利益担当
石田 晴也 / リモスタ(cawalu) 物流担当
大内 麻弓 /既存チーム盛り上げ 担当
福田 真由 /リモスタ(cawalu)企画・戦略・運営担当

ボードメンバーはどのような観点で集められたメンバーなのでしょうか?

久本社長:

ワンピースの理事会メンバーです。

…と言っても、「すごい会議」導入を検討する時点で、まだ理事会は立ち上がっていなかったのですが。

ワンピースはヒエラルキーがない組織で、指揮命令系統や意思決定権限は特定の誰かが持つわけではありませんが、僕が組織から抜ける前提で、組織をよりよくしようと考えて、それを実行できる組織になる必要があると思い作った制度で、メンバーの任期は2年です。今回のボードメンバーは、理事会の初期メンバーでした。

「すごい会議」を導入検討するにあたり、須田からの90分間無料コーチングを受けたと聞きました。
体験の感想を教えてください。

大内さん:

率直な感想は「面白い!」でした。

というのも、ワンピースはヒエラルキーのない組織にも関わらず、無意識に社長に意見を合わせることがある自分に気づいたからです。 社長と私で10年、5年、3年後の未来を紙に書き、書いた文言をそのまま 私 → 社長 の順番で発表した時に、社長と全く違う意見を出すときもあったんですよね。普段は、社長の意見に、確かにそうだなとと思うことが多かったんですが。その時に「あれ?私、無意識に社長の意見に同調していたところがあったかも」と。また、自分の言葉で自分自身の考えていることを躊躇なく出せたのもよかったです。

 

そして、社長は社長で「大内さん、そういう考えを持っているんだ」と新鮮に驚いてくれたんです。

その時に、こうしてみんなで率直に意見を出し合って、それらをすり合わせて創っていくのがワンピースだよな、と改めて実感しましたし、こんな風にいろんな人の意見を引き出せれば、より良いワンピースの未来を創れるかもしれない!と思いました。

「すごい会議」のいままでにないアプローチが、新しい気づきをもたらしたんですね。

大内さん:

そうですね。

あとは、ワンピースが抱えている課題を改善できると感じた点も大きいです。

具体的にどのような課題があったのでしょうか?

大内さん:

ミーティングで出てくる意見が ”問題の指摘” で終わることが多かったんです。

それが「すごい会議」であれば、2段階の疑問文「どのようにすれば〜だろうか?」とその最上級「パワフルな疑問文」に変換して、問題解決に導きますよね。このような思考方法と、最終的に須田さんから「どのような状態がワンピースにとって大大大大大成功な状態ですか?」と問いかけられたこと。その大大大大大成功のためには「すごい会議」が必要である、と思い、導入が決まりました。

DAY1 の感想を教えてください。

福田さん:

いままでは社長が決めた目標に賛成することが多かったので、みんなの合意のもと戦略的フォーカス(DAY1 で定める通期の目標)を決定したのが新鮮でした。

それぞれのメンバーが意思を持って目標へのコミットに合意した点、自分の役割が明確になった点で、大きな責任感が芽生えましたし、1年間で私が成すべきことが明確になり、モチベーションが上がりましたね。

あとは、会議の進め方も勉強になることが多かったです。

「すごい会議」では、意見に反対するなら代替案を出すルールがあるので、悩んで止まってしまうのではなく、建設的に議論を進められると思いました。

 

石田さん:

私は正直、DAY1 で強いプレッシャーを感じていました。

特に「自分が出資するならいくら出しますか?」という DAY1 終盤で1人1人のボードメンバーが戦略的フォーカスにコミットするかどうか、覚悟を決めているか確認する場面があるんですが、実際にお金を出すわけではないという前提を聞いていたにも関わらず、一番プレッシャーを感じました。

 

というのも、問いかけられた瞬間に初めて、社長の視点を知ったからです。

社長が感じる責任を100%理解できるわけではないですが、その時に感じたプレッシャー、自分の貯金を叩いてでもコミットする覚悟があるかどうか?という視点が、普段社長が感じているプレッシャーに近いのかな?と気づいたんです。

 

導入後に起きた変化を教えてください。

久本社長:

足立さんは「すごい会議」導入でめちゃくちゃ性格が変わったと思います!

以前は問題の指摘ばかりしている印象でしたが、いまでは積極的に質問するようになり、さらにその質問がより前向きに変化していったんじゃないですか?

 

一同:

(うんうん!!)

 

石田さん:

僕は、足立さんの違う一面に驚きました!

足立さんは「すごい会議」が始まってから、ボードメンバーの中で一番果敢に質問されていたんですよね。足立さんってこんな積極的な人だったのか!とびっくりしました。

 

足立さん:

僕自身感じるのは、日常生活から思考が変わったということです。

「すごい会議」導入までは、チーム内に陰口を言っている人もいるという言えない真実もありましたし、感情的な話をしてしまうことも多かったんですが、いまでは僕個人としては事実データと感情を切り分けて物事を考えられるようになり、常に成果指標を意識するようになりました。

 

ちなみに、事実データと感情を切り分ける訓練のために、須田さん、大内さんと3人で2週間ほど、毎日9:30までに5つの事実データをあげていたこともあります(笑)

ボードメンバーだけでなく、全社に「すごい会議」を導入していっていると伺いました。

大内さん:

はい!主担当は私です。

現在は「すごい会議」の社内コーチ養成の訓練を受けながら、社内のチームに「すごい会議」を実施しています。

なぜ、全社に「すごい会議」を導入することになったのでしょうか?

大内さん:

久本のいう OS の導入も理由の1つですが、戦略的フォーカスで掲げた目標、営業利益3.5億円は、私がいうには相当チャレンジングな目標で、ボードメンバーだけがコミットしても達成できない数値だったから、そして3.5億円と掲げたからみんな頑張ってね!と放置したり、指示命令をするような組織体制でもなく、アプローチ方法として「すごい会議」の仕組みが良いと思ったからです。

そもそも私たちワンピースは「みんなが楽しく取り組んだ結果、営業利益3.5億円を達成できる」ことを大切にしていました。だからこそ、「すごい会議」を全社にインストールするのが一番良いアクションだと思ったんです。

 

現在までに、最大8チームに「すごい会議」を実施して、社内コミュニケーションにも様々な良い影響を与えています。

どんな良い影響がありましたか?

大内さん:

まず「よ!」が多くのメンバーに浸透し、どんな発言があっても発言後に沈黙になるということが減り、良い雰囲気で会議を行えるようになってきました。

他にも、先日の社内会議で「それは解釈ですよね?事実データを教えてください」という「すごい会議」由来の建設的コミュニケーションが飛び交うようになり、だんだんと「すごい会議」のお作法がワンピースの文化になってきたと思います。

 

足立さん:

そうですね!

「すごい会議」以外でも、「よ!」や「3S(シンプル、ショート、ストレート)」を全社のミーティングのグランドルールにしたので、コミュニケーションがシンプルになってきたと思います。

 

大内さん:

あとは、私がコーチとなり「すごい会議」を導入しているあるチームが、だんだんと本質を掴んできており「金脈会議(週1で実施する進捗会議)で立てるコミットメントリストが大切。いままでチャレンジしたことのない、ビビるようなコミットメントを立てたら、どのように実現するのかか、具体的なコミットメントを考えないと達成できなくなる。それを達成する道筋がコミットメントリストだ」と言っているんですね。そこまで「すごい会議」の思考を落とし込めてきていることに手応えを感じています。

 

主要チームにはまだ導入しきれていないですし、「すごい会議」の型通りやるのが効果的と理解はしているんですが、型通り実施すると社内で反発が生まれてしまう場合があるので、ワンピースのメンバーに負担なく、かつ取り組みたくなるような形で取り入れようと「すごい会議〜ワンピースエディション〜」にしていくのが私の課題ですね。

 

久本社長:

ワンピースエディションって、例えばどんな?

大内さん:

最近は進捗会議を「チャンス会議」というようにしています。

進捗会議というと、ネガティブに捉える人がいるので!

 

久本社長:

「すごい会議」っていう名前も変えましょうよ!

High-Performance OS にしましょう(笑) 

実際にみなさま、ハイパフォーマンスになってきているのでしょうか?

大内さん:

私が社内コーチとなり「すごい会議」を導入しているチームでは、まだいい感じに結果を出せていないので、須田さんに相談しながら私も勉強していっているところです。

ただ、実施しているチームのメンバーが言うには、トライする機会=コミット数は前年比で3倍ほど増えています!

 

久本社長:

問題解決しにいく力が上がったんですね!

 

大内さん:

そうですね。

もちろん「すごい会議」導入前もたくさんコミットメントを立てて動いていたと思うんですけど、導入後は、コミットメントをリスト化して、成果指標を据えて、達成/未達成、進捗を確認して管理していることもあり、コミットメントの質も達成意識も確実に上がっています。

あとは「時間がないのでできません」という言い訳をしなくなりましたね(笑)

戦略的フォーカスにコミットを約束して、そのために効果的であれば、いい意味でやらざるを得ないんです。

 

久本社長:

いままでは「時間がない」をやりたくないの理由に言い訳にしてたわけですね。

「すごい会議」を通して、須田にどのような印象を持ちましたか?

久本社長:

須田さんは「最高のプロフェッショナル」ですね。

須田さん以上のコーチはいないです。須田さんからしか受けてないですが(笑) 

というのも、細部へのこだわり、情熱、ファシリテーションの上手さ、あらゆる角度からプロフェッショナル魂をすごく感じるんです。私もいろんな経営者の会で、いろんな方のファシリテーションを見てきましたが、その中でも須田さんは群を抜いて素晴らしいと思います。

 

足立さん:

須田さんは、情熱の塊だと思います。

いま、私は引き続き第二期「すごい会議」に参加しているんですが、須田さんからは「よっぽどの覚悟がないと、いまの目標をクリアできないと思いますよ」と率直に言われていて。第二期の最初のセッションからも真剣に私たちのことを考えてくれていること、須田さんの情熱をひしひしと感じました。1月に最後のセッションがありますが、絶対に結果を出して須田さんに良いご報告をします!

 

あとちょっとこれは小ネタなんですが、須田さんって、東京リベンジャーズの 稀咲 鉄太(きさき てった)にそっくりですよね(笑)

 

一同:

わかる〜〜〜〜〜!

どんな企業に須田さんがコーチとなるすごい会議をお勧めしますか?

足立さん:

私が言うには、市町村に導入するのがいいと思います。

落ち込んでる限界集落なんかに須田さんが「すごい会議」を導入したらどうなるかをみてみたいですね。

 

石田さん:

足立さんの意見を聞いていて思ったんですが、堅いところ、銀行や官公庁に導入したら、過去の延長線上にない未来を作れるんじゃないかと思いました。

 

足立さん:

いいですね!

極論、内閣に入れたらどうだろう?とか想像したら楽しいですね!

みんなが「よ!」とか「ほ〜」と言いながら、「すごい会議」を進めて行ったら、新しい日本が生まれそうです。

 

大内さん:

お二人の意見も面白いですね!

私は別の角度からなんですが…

「すごい会議」を通じてコーチャブルであることが大切であると学びました。いくら仕組みが良くても、それを素直に受け入れられない限り、結果につながらないんです。その前提で、私が導入をお勧めしたいのは、中の人たちが “本気で” 組織や結果を変えたいと思っているのに、どうやったらいいかわからない企業です。中の人の本気と、須田さんの情熱があれば、必ず組織は結果を出せます。もしそのような組織の方がこのインタビューを見てくれているならばぜひ、すぐに須田さんにご連絡ください!

本日はお話をお聞かせいただきありがとうございました!

須田 健太郎 すだ けんたろう

株式会社客家 / Hakka inc.

自分が起業家として、すごい会議に出会った時の衝撃を世界に広げたい。
この会議のテクノロジーを導入することによって、潜在能力が引出され、行動が変わり成果が生まれる。
それによってこの世界が少しでも良くなる。それによって、クライアントを通じて、多くのお客様に価値を提供できる。
それが、私がすごい会議のコーチをしている理由です。

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