『すごい会議』導入から1年。これまでに生まれた成果のトップ3を教えてください。

生嶋：この10月で会社は17期目を迎えます。16期のスタート時に、僕たちは「第3創業期に入る」と、宣言しました。

設立時の第1創業期（2009年）は基礎体力をつけながら『すごい会議』を土台に進み、第2創業期ではリカルド・セムラーと出会い、組織のマネジメントスタイルを一新。そして第3創業期。もう一度、グループを創業し直すつもりで3つの“NEW”を掲げました。

1. New Record：過去最高を更新する
2. New Business：AI時代を見据え、主力コンサルティング以外の新たな事業柱を創出する
3. New Generation：若い力が前に出る会社にする

この1年の結果は、すべて狙いどおり。ニューレコードが生まれ、3〜4本の新規事業が立ち上がり、20代メンバーから子会社の社長・役員が続々と誕生しています。理想が形になっている実感が最大の成果です。

エナジャイズは、2019年まで『すごい会議』を提供するカンパニーとして活動し、秦代表は元『すごい会議』コーチです。今回、クライアントとして導入を決めた理由をお聞かせください。

秦：2019年、過去最高の業績をあげたタイミングで『すごい会議』を卒業し、その影響で一時的に業績が落ち込んだものの、数年で回復。ただ、ここ2〜3年は横ばいが続いていました。

そんな折に雨宮さんと食事する機会があり、その場で『すごい会議』の導入を即決。僕が生嶋に確認もせずに意思決定したのは、初めてです。

『すごい会議』に頼らずとも、僕がリーダーシップを取れば業績は回復させられたかもしれませんが、僕たちの方針は各支社が自分たちでゴールを設定し、自主的に経営する「主体性ベース」のスタイル。リカルドが提唱する「セムコスタイル」のマネジメントが土台です。

その点で僕が指揮を取ることは望ましくなく、外部コーチの力を借りるのが最善。雨宮さんに依頼しました。

なぜ、外部コーチが必要だったのか。もう少し教えてください。

生嶋：『すごい会議』卒業後は、僕たち経営陣の声を抑え、社員の声を生かすべくボトムアップの経営に舵を切ってきました。それでも秦の影響力は強く、メンバーは彼の一挙手一投足に注目しています。そんな秦が声をあげれば、過去に逆戻りするかのような「トップダウン回帰」にも映りかねない。

そこに第三者の存在があれば、主体性を毀損せず推進できる。雨宮さんにお願いするのがキレイな設計だと判断しました。

最大の課題はなんでしたか。

生嶋：気づけば、“主体性ベース”ではなく“達成率ベース”の普通の組織になってしまっていたことでした。達成率ベースでは「計画に対して何％達成したか」を物差しにする分、「できそうな目標」を積み上げがちになる。たとえば、売り上げ1億円のチームが「来期は1.2億円を目指す」など、延長線上の目標に留まりやすい。

一方『すごい会議』は、本当にチャレンジしたい理想のゴールを置き、逆算して「どうすればできるか」を実行する仕組み。僕と秦はその効果を理解しているので、目標を3億と設定すれば1.2億を超える可能性が最大化すると知っています。

しかし、今のメンバーの8割は『すごい会議』未経験の若手。この考え方やハイパフォーマンスを生む実行の「型」を、改めてインストールし直す必要がありました。

導入にあたり、どのような覚悟が必要でしたか。

秦：若いメンバーの離職リスクを覚悟しました。僕たちは「管理しない主体的な風土」を掲げ、個人のオーナーシップを大切にしてきた会社です。

そこに日本一強烈な「コミットメント」を持つ雨宮さんが入れば、主体性どころか「強制的にコミットさせられる」とも、受け取られかねない。

ただ、知らず知らずのうちに、僕ら全員のコミットが弱まっていたのは事実。本来のオーナーシップとは、各現場に決定権があるだけでなく“徹底的にやり切る”強いコミットメント文化があってこそ機能するもの。それを体現できていない以上、リスクがあってもやる──そう決めました。

1年を経て、コミットメントの課題はどう変化しましたか。

生嶋：明らかに改善しました。成果は「能力×行動」。この組織は能力の高い人材がそろっている一方で、行動力が弱点。賢いがゆえにリスクの解像度が高く、足が動かない。

そこに雨宮さんの「どうすればできるか」という問いの反復が入り、可能性にフォーカスする思考が生まれた。同時に、「何がなんでもやり抜く」という『すごい会議』のコミットメントに触れ、行動力が劇的に上がりました。

彼らの「個人の成長」と「会社の成長」のリンクが強くなったようにも見えます。僕らはプライベートとビジネスを分けない「ワークライフハーモニー」というあり方を重視していて、個人と会社がつながるほど、仕事への熱量も上がると捉えています。その世界観に近づいてきた感覚です。

秦：体感的には5年前の行動力を10として、直近は2まで落ちていました。これは完全に、僕たち経営陣の責任。それがこの1年で6〜7まで戻り、来年は必ず10に届く。今、とてもいい流れが生まれています。

お二人にとって、最もうれしい変化を教えてください。

生嶋：この2日間、今期の目標をディスカッションしていて感じたチームのエネルギーの高まりがうれしかったですね。そこに最高レコード以上の価値を感じています。

その表れの一つが、20代の新卒メンバーから子会社の社長2名が生まれたこと。本人たちが「やりたい」と手を挙げ、僕も十分なコミットがあると判断しました。あの2人なら必ず大きな数字をつくってくれる。期待しています。

秦：メンバーのコミットメントが僕らの見ている世界と一致しつつあり、理想の経営が動きだしていることが喜びです。力のあるメンバーが初動から上昇気流に乗る姿に、コーチングの威力を実感しています。

改めて、『すごい会議』の貢献を教えてください。

生嶋：最大の変化は、コミットメントの質が大きく変わり、目標との付き合い方が適切になったこと。

自分たちでも気づかないうちに、メンバーの多くが目標の「犠牲者」になっていたのだと思います。「やらされる」のか「自分がやりたくてやる」のかで、仕事との向き合いは大きく変わる。

今は、心から「やりたい」と思う目標達成を仲間と本気で目指し、「それを成し遂げることは自分にとってどんないいことがあるのか」と、自問自答して進めるようになった。『すごい会議』の大きな貢献です。

なぜ、『すごい会議』だとそのシフトチェンジが起きるのでしょうか。

生嶋：雨宮さんが、コミットメントを生き様として見せてくれるからです。コミットするとはどういうことか、どう目標と向き合うのか。そのあり方の一貫性ですね。

雨宮さんの毛穴からブレないコミットメントが滲み出ています（笑）。

秦：僕と生嶋は20代の頃、超強制的にコミットメントを求める会社で、まさに死に物狂いで働いていました。ところが、『すごい会議』コーチのコミットメントは、まったくの別物。誰もが楽しげに、あたかも毎日ハワイにいるかのように人生を謳歌している。

しかも、仕事だけでなく24時間365日、自分の人生すべてに「自分がやりたいからやる」というあり方が徹底しています。なかでも雨宮さんのコミットメントの強さ、美しさは随一。その生き方に触れられることが最大の学びです。

秦代表に質問です。参加者側に座ったことで、何が見えましたか。

秦：僕自身が一番、コミットしていなかったことに気づきました。先日、来期の目標を決める会議を生嶋が体調不良で欠席し、急遽、僕が意思決定者を務めることに。

そこで気づいたのは、いまだに「前年比1.2倍成長」という達成できそうな目標を立てようとする自分がいたこと。挑戦度を上げれば「疲弊して人が辞めてしまうかも」「無理を強いることになるかも」と、恐怖心が働きました。

でも、本当は高い目標を達成したい自分もいる。結果、メンバーから「前年比倍増を目指したい」という声が上がり、売り上げ前年比約2倍というチャレンジングな目標に振り切って意思決定できた。

仲間が増えつつある今、社員への責任と挑戦のはざまで葛藤が生まれているのかもしれません。でも、それでも、やる。たとえ道が分かれる人が出たとしても、僕は自分たちが大切にしたいことを大切にすると、いま一度コミットしました。

生嶋代表は、再びの『すごい会議』でどのような発見がありましたか。

生嶋：シンプルに、「知っている」ことと「できる」ことは違うと、体感しました。僕たちは手法を知っているし実践していた時期もあるので、「いつでもできる」と思い込んでいましたが、コミットメントとはそんなに甘いものじゃなかった。

昔は泳げたのに、久しぶりにプールに入って25メートルで息が上がるような感覚です。コミットメントや行動力は筋肉のようなもので、使わなければ落ちるし、鍛えれば戻る。だからこの会議を続ける意味があると、腹落ちしました。

事業を「加速させる経営」と「停滞させる経営」の違いは、なんだと思いますか。

生嶋：経営者自身のコミットメントです。掲げた目標にどれだけ本気で向き合っているか。正直、僕と秦のコミットが薄れたことを、メンバーは敏感に感じ取っていたのだと思います。

僕の体感では、コミットメントは階層が下がるごとに8割に薄まり、僕らが80％ならマネージャーは64％、さらにその下は50％に落ちる。だからこそ、経営陣は常に200％のコミットでいる必要がある。そう再認識しました。

秦：僕が言うには、経営者が「やれそうなこと」ではなく「やれそうもないこと」にコミットするかどうか。今年の僕たちは前年比“倍”の業績目標に挑戦していて、常識的に見れば「やれそうもない」。でも、解決策は必ずある。1年後にどんな景色が見えるか、楽しみです。

経営陣の意識の変化が非常に大きいように聞こえます。

生嶋：反省も含め、僕たち二人の変化が大きいと断言できます。正直、調子に乗っていました（笑）。自分たちが本当に大切にしたい価値観は何なのか、改めて認識した1年でした。

2年目の『すごい会議』。どのような意図を持って進みますか。

秦：「やれそうもないこと」にコミットし、ひたすら楽しむ。それだけです。

生嶋：コミットし、行動し続けます。『すごい会議』をやめれば気づかないうちにもとに戻ってしまう。だから理想を広げ続ける限り会議を続ける必要がある。目標が変われば必要な筋肉も筋量も変わるからこそ、成長を望むかぎり続けるイメージです。

今後の貴社のビジョンをお聞かせください。

生嶋：グループで「売り上げ100億」を目指します。何より、そこに「挑戦したい」「やりたい」というメンバーが出てきていることがうれしい。各社の社長が気持ちよく、楽しく100億を目指す会社にしていきます。

働くことが彼らにとってやりがいのある面白いものになれば、僕らがこの会社をつくった価値がある。それができれば、僕たちは超幸せです。

秦：雨宮さんの存在がなければ、間違いなく今の状態は生まれていません。僕はコーチの手法も知っているし、会議の進め方もわかる。でも、僕では決して引き出せないものがある。

だからこそ、過去に会議を導入して今は休止している会社にも『すごい会議』の再導入をおすすめします。

ありがとうございました。