すごい会議の実施例 > 株式会社バイク王&カンパニー

株式会社バイク王&カンパニー

設立 1998 年 9 月
資本金 590百万円
従業員数 734名
事業内容  バイクの購入から売却までをトータルプロデュースする流通サービス業
担当コーチ 川井 崇司

本質の問題がしっかりテーブルに載ってくれる

なぜすごい会議を導入しようと?

これまで当社の会議は報告と指示待ちをずっと繰り返してきており、すごくフラストレーションに感じていました。 段々組織が大きくなってきて、活発なディスカッションやいろいろなアイデアが出る会議ではなくなってきており、何とか打破しなきゃいけないなというのを感じてたんですね。

DM にまんまと引っかかりました(笑)

そのような時期にDMを頂き、記事等を見ている中で、会議が劇的に変 わって行くのを感じ、すぐに連絡しました。色々とお考えになられたD Mだと思うんですけれど、そのまま僕が引っかかって。(笑)

で、禅太郎さんが来られてすごい会議の説明をしてくださいました。そ の説明の中にもすごい会議で使うコーチングのポイントを使われて。そ れを少し伺っただけでも、益々すごい会議の魅力みたいなものを感じ、 これはもう絶対に会社で導入すべきと思いました。

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セッション中、印象に残ったエピソードは?

まず禅太郎さんのセッションで言うと、当時の当社は、順調に行ってい たところから、成績も雰囲気も少し落ち込み始めた時期でした。そこで、初めて皆がひどい真実をテーブルに載せたのです。

本質の壊れているところが解らない限り手がつけられない

僕が、その通りだなと思ったのは、「ひどい真実」がどれだけテーブル に載るかが重要ということ。今までの会議は、淡々と、上辺っ面だけ良 い感じで進んでいました。そこにひどい真実がドンっと載ってきたこと が、僕としては非常に面白かった。

経営者としてショッキングな部分もありますが、やっぱりそこがしっか りテーブルに載ったことは今振り返っても非常に良かったと思います。

結局、本質の壊れているところが解らない中で、その本質じゃないとこ ろをいかに取り繕っても、壊れている部分がカタチを変え、問題として 表面化してしまいます。その本質をしっかり話し合わないで、上辺だけ を改善しようとするところが大きな問題だと思うんですよ。本質の壊れ たところが解らない限り当然手をつけられないわけですから。

拒絶反応

尾崎コーチには、マネージャークラス 5 チームのすごい会議を担当して いただきましたので、30 回は来ていただきました。その後、副本部長 がファシリテーターになり、現在運営しています。更に、マネージャー がスーパーバイザーの人間たちを 10 人1チームぐらいで4チーム作っ て、コーチになって一年間回しています。

中には拒絶反応を起こす人間が居ましたが、尾崎コーチが親身になってやってくださって。当社の成果も本気になって喜んでくださいますし、 当社に上手く溶け込んでくださったので、みんなが段々いい雰囲気にな ってきて、会議もすごく明るい感じになり、アイデアがバンバン出るようになってきて。で、ブレークスルーが出始めました。

決算月を待たずして目標クリア

どのような成果がでましたか?

まずマネージャー達の中でコミットメントする数字を作りました。営業 指標で粗利、仕入台数、パーツ、成約率と 4 チームに分けまして、チー ムごとに営業指標を追っかけて行くんです。
社内目標は社外へ向けた予算よりも、かなりストレッチがかかった数値です。それを、その4チー ムのうち2チームは決算月を待たずしてクリア。あとの2チームもギリ ギリのところでクリアしました。

前期は震災もあり、色んな外部環境の中で言い訳しようと思ったら言い 訳できる期だったと思うんですが、言い訳せずに「どうしたら、どうし たら、どうしたら」をずっと繰り返しながらやっていきました。とにか く社内目標をクリアすること自体がすごいことなんです。

トータル的に色々なサポートを頂いたお陰で、営業に関しては成果が今出始めています。

【社内目標達成率】
粗利チーム(粗利額)     100.6%
仕入台数チーム(持ち込み台数)100.5%
パーツチーム(出荷率)    159.7%
成約率チーム(成約率)    100.1%

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ビデオフィードバックの取り組みに関してお聞きかせください。

はい。一回目はもう大失敗でした。とはいえ、「絶対に成果が上がるものなので」と、禅太郎さんが根気よく、当社に向いてなかったところを幾つか振り返ってくださり、その仮説を元に、改善していきました。
当社用にカスタマイズしたところが固まって行くまでは、少し不安もあって、正直、どういうふうにどうやって成果が上がっていくんだろう?とか、当社にうまくはまるようなスタイルに持って行けるのか?というところで悩みまし た。
でも川井コーチが、セッションが終わってからもまた、振り返りの時間を 30 分作ってくださり、そこで毎回毎 回みんなで色んな話し合いを重ねていって。3回目か4回目からはスタイルも決まっていきました。

数字が劇的に変わった人間も

ビデオは事前に参加者に全部撮って来てもらって、それに対して フィードバックをしていったのですが、4回目ぐらいからコレいけるな、というブレイクスルーが起き始めましたね。

参加したのは 6 人で、中堅社員で数字がちょっと伸び悩んでいる 3 人と、成績上位者 3 人。上位者にはフィードバックするこ とに専念してもらいました。中堅 3 人をずっと撮り続け、先日 7回目のセッションを終えたのですが、そのビデオと一番最初に 撮ったビデオを比べると、もう格段に変わっているんです。

数字(成績)に波のある人間だったのがちゃんと数字を維持できるようになったほか、数字が劇的に変わった人間もいました。

あごの引き具合まで

ビデオフィードバックセッションによって以前と何がどう変わったのでしょうか?

例えば質問内容1つをとっても、雑談1つをとっても、意味のない質問や雑談だったのが、必要な質問だけに絞られ、雑談も後で絶対に有効になる内容になっていました。

あと顎の引き具合であったり、立ち位置であったり、そういう細かいところまでチャレンジしていきました。

「間」も自信が無さそうな「間」が、みんなのいいエキスが入ったものを丸暗記していますので、非常に自信を持っ て語れる。ある程度センスでできる人間と、ちゃんとしたバックボーンがあった中で自信を持って喋れる人間という のもありますしね。数字の変化はまだ追っかけている最中です。劇的に変わったので、数字も変わるはずだという期待を皆が持っています。

【成約率の変化】※2012 年 1 月時点
      VF 前  VF 後
3 名合計 88.9% → 93.6%
社員 A  82.9% → 92.5%
社員 B  92.5% → 92.5%
社員 C  91.4% → 95.7%

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数字を上げたい!というコミットメント力がすごく強い

川井コーチに関してお聞かせください。

まず基本にすごく忠実でいらっしゃいます。的確に良い・悪いをフィードバックしてくださいますね。あと根気強さ がすごくある方です。
中でも、このビデオフィードバックで何とか数字を上げたい!というコミットメント力がすごく強かったことが印象に残っています。一緒になって創り上げて頂いた感はすごくありましたね。

いま、当社は「元気 Oh!」というスローガンを掲げているのですが、「元気 Oh!プロジェクト」というプロジェクトの 1 チームにすごい会議を浸透するチームを作りました。そのチームが色々な部署ですごい会議を導入し始めています。 まだカスタマイズ中ではありますが、社内に広がる過程に来ていることが僕は嬉しい。期待感がすごくあるんです。

すごい会議を浸透させるチーム

うちの本部長、副本部長はすごい会議の研修に行ってトレーニングを受けました。教育研修室のスタッフも研修に参加し、すごい会議を行える ようになっています。色々な所で動き始めています。

すごい会議って何がすごいのだと思われますか

一番最初に根幹的に壊れてるところをしっかり理解したうえで、役割分 担をしっかり明確にしているところです。
とはいえ、チームとして真ん中の握ってるものがしっかりとあり、PDCAの中で常に「どのように したら」っていう思考が徹底的に入れられている。
コミットメントが皆 の前でしっかり測られ、その ToDo をメジャーメントも含めて実行して いく。
当たり前と言えば当たり前なのかもしれないですけどやっぱそう いう会議になってない場合がほとんどですから、徹底的にとにかくやり 続けて行くことが成果の出る一番の近道だと僕は思いますし、それを実 現できるところが「すごい会議」のすごいところだと思っています。

 

日時:.. 
フォトグラファー:津島隆雄 
ライター:大橋由紀子

担当コーチ

黒帯

川井 崇司
かわい たかし

株式会社すごい会議どすえ

すごい会議は“宇宙一”成果を創りだす手法です。 覚悟が決まれば、すごい会議は御社に今まで起きなかったことを間違いなく創りだします。「いつ覚悟を決めますか?」

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