昨年の10月に導入いただき1年が経ちました。当時の導入背景からお聞かせください。

長岡：社員にもっと”責任感”を持ってもらいたい、という思いで「すごい会議」を導入しました。もちろん責任感強く行動してくれる社員もいましたが、それはごく一部。

例えば、何かを頼んでもこちらから催促しないと返答も来ない、数字は『達成できたらいいけどできなくても仕方がない』くらいに考える、朝礼で思いを伝えても全く響かない、など。その結果、会社の売り上げも上がらないという問題が起きていました。

約2年前にも「すごい会議」をご提案させていただき、その際は導入を見送られたと伺いました。今回の導入に際し、どのような心境の変化がありましたか。

長岡：2年前は他社の研修を実施していて会議の日程が取れそうもない、というのが最大の理由でした。当時の研修は、売上利益の上げ方や人材育成について学んだあとにコンサルティングと連動して実践するようなサービスで、今も弊社の基盤として根付いています。

ただ、その実践法はあくまでトップダウン。僕らが決めたことを一方的に押し付けるやり方にストレスを感じた主要メンバーが、会社を辞めてしまったんです。

その後1年ぶりに和田さんと再会し、『1年前に「すごい会議」を導入していればあの社員は辞めなかったのでは』と、感じたことが導入の決め手でした。

『「すごい会議」を導入していれば社員が辞めなかった』と感じた理由を教えてください。

長岡：彼女の退職理由の一つは、恐らく“理解できない”ストレスだったと思うんです。”なぜそれをやるのか、必要なのか”というプロセスを共有されないまま、トップダウンでやらされるストレスですね。

その点「すごい会議」は、意思決定するのは私でも、あくまで社員が「やる」と自ら口にしたことを実行するスタイル。意思決定までの過程を共有しながら社員の自主性を高める、効果的な方法に感じました。

導入から約1年が経過し、御社にどのような変化が起こりましたか。

長岡：一番感じるのは、営業メンバーとそれ以外の内勤のメンバーが交わったことです。「組織は一枚岩で全員が同じ方向を見ている状態が理想」とは言うものの、実際はそれぞれが自分の仕事しか見ていない状態でした。

しかし「すごい会議」では組織の主要メンバーが集まり、会社として『この数字を目指す』と全員で合意します。“自分がつくった目標”という所有感が行動に力を込めさせるのか、一人ひとりが自分の役割にコミットし始めるんです。他部署の仕事にもアイデアを出し合うことで部署間に連携が生まれ、組織に一体感が出ました。

結果、さまざまな影響も含めて売り上げは昨年比127%に伸長。ここ数年で横ばいの売り上げが続いていた弊社にとっては大きな変化でした。

営業本部長を務める太田さんは、どのように成長を感じていらっしゃいますか。

太田：前提として、私は保守的なタイプなので新しいものを取り入れたくないんです。導入してよかったと感じるサービスは過去にもありますが、基本的には否定から入ります（笑）

ただ導入を決めた以上、いかに全社に浸透させていくかを実現するのが私の役目なので、その点を重視しました。

1年を経て感じたのは、「人は“自分で決める”ことで、義務でなく”責任”として動くようになる」ということです。特に3名のセッションメンバーが急成長してくれて、人事の部署を新たに立ち上げたり、広告の施策で今までにない動きが生まれたりと、組織に大きな成長が生まれました。

仕事は、中途半端にやると言い訳が出る。全力でやってこそ楽しいものです。この会議で、“全力でやる体制”ができたと思います。

「3人の急成長」により、周囲にはどのような影響がありましたか。

太田：組織には「262の法則」があり、意欲的に働く2割、平均的な6割、意欲の低い2割に分かれるといいますよね。僕は、上位2割を見て6割が刺激を受けることで全体の平均が上がると思っていて、「すごい会議」はそれを引き起こす仕組みだな、と。

最初に変化し始めたメンバーを見て他が刺激を受けているのが伝わりましたし、一部の社員は自発的に1、2年目の社員に声をかけてミーティングを始めたり、面倒をみたり。今までにない行動が生まれています。

さまざまな変化は、何を起点に生まれたと思われますか。

太田：まず、一切を遮断して会議に集中する時間をつくることがミソですね。常に電話や来客に追われるなかで、自社と向き合う時間をつくり、主力メンバーで全社の動きを共有する。

人によっては、成果を出して”承認”されることがモチベーションになるメンバーもいました。今までは成果を出しても「やって当然」という文化だったので、承認の場があること自体も大きいのかもしれません。

長岡：私は自分たちの意見を“出し切った”感覚があることが大きいと思います。全員が紙に意見を書いて発表し、手順に沿って会社や自分の“ひどい真実”を出し切るパートです。

その上で、”自分に100%の責任がある”とマインドセットして臨むので、誰が何を言おうと、どう意思決定がなされようと、自分の選択に責任を持つようになる。

過去に「やれ」とトップダウンで言われても動かなかったものが動き始めたのは、“自分たちで決める”から、です。

御社にとって特に効果を発揮した「すごい会議」のコンテンツを教えてください。

太田：“主担当”を決めて実行することです。これまでは担当をあいまいに進めていたが故に、責任の所在も不明瞭だったと気づきました。

私は「仕事を抱えすぎだ」と言われながらも、『人には任せられない、自分がやった方が確実だ』と思っていましたが、“主担当”を決めて任せることで、思う以上にやり切ってくれるものだ、と発見がありました。適材適所さえ実現できれば、自分より絶対的にいいパフォーマンスを出してくれるケースもある。“任せる”という選択肢が生まれました。

『数字さえ上げれば偉い』という営業至上文化の弊社ですが、この会議で営業以外のフィールドにもスポットライトが当たったことで、新たな人材が活躍して評価され始めたことも大きな功績だと思います。

長岡：“主担当”として任せた途端に自主的に成果を出そうとする姿を見て、『これが必要だったのか』と、気づきました。

突出して活躍し始めたメンバーは、もともと営業としては芽が出なかったんです。でも「すごい会議」で広告領域の主担当として新たなアイデアを次々に出し、過去に前例のない集客法で成果を上げ始めた。すごいもんです。明らかに彼に対する周囲の目が大きく変わりました。

8月中旬のセッションでは、目標期日に向けて「残り13日でどう売り上げを上げるか」という営業課題の解決にフォーカスされたそうですね。

太田：私にとって、非常にインパクトのある問題解決でした。8月は稼働日が少ない上に格別に暑く、例年売り上げが立ちにくい鬼門の月なんです。

そこを「目標に向けてやり切ろう」と全員で合意し、全営業社員の案件をレビューして解決策を取ったところ、立て続けに想定通りに物件が決まった。決済の案件数では年間の最高数に達し、驚きましたね。

それを見て、来年も全業務を一定期間ストップさせて売り上げだけに集中できるよう舵を切ろう、と決めました。あの瞬発力を再現できれば、売り上げを確実に伸ばせる。個人の営業力、組織力を含め、年間を通して維持できればNo.1にだってなれるはずです。

2年目もこの会議を継続する、一番の理由をお聞かせください。

長岡：1年ではやりきれなかったことがあり、2年目に向けてすでに動き出しているからです。売り上げをつくる方法はまだまだ探せると思っているので、そこをやり切ります。

今期の会議メンバーには、受付業務をしていた女性が新メンバーとして営業の主担当を務めることが決まっています。こんな異色の登用は「すごい会議」でなければありえなかった。本人のやる気も感じ、新たな可能性に期待しています。

太田：1年目の成果として3名の人材が成長したことは非常に価値がありましたが、その反面、『インパクトのある成果』を出す、という本当にやりたかったことをやり切れなかった。

例えば、不動産の仲介手数料以外で売り上げをつくっていくという方針の実現です。今期は売り上げづくりにプロセスチェンジを起こし、インパクトある成果を狙います。

コーチは2年目の課題をどのように捉えていますか。

和田：インパクトを起こす問題に、いかにフォーカスしていけるか、ですね。そこと連動して人材の採用、中間層の育成にもしっかり取り組んでいくことで、組織全体の力を底上げし、成果を上げる文化を醸成していきます。

太田：上がいなくても、下のメンバーが勝手に会社を回していけるのが理想の組織なので、中間層の社員にはまだまだ成長してもらいたい。

全社員の能力が少しずつ底上げされ、”普通”の社員が”普通でない”成果を上げられるようになれば、最高に強い組織になる。

“凡人が非凡になれる”、そんな組織がつくれれば、売り上げも自然と立つはずです。

今月から、ICTC（Internal Coach Training Center／社内コーチトレーニングセンター）のクラスにご参加いただきます。期待を教えてください。

長岡：伸び盛りの中間層の3名を参加させます。彼らがコーチングの技術や問題解決の手法を習得すれば、彼ら自身の成長はもとより部下や現場のチームメンバーにも影響を与え、下を育てる体制ができる。コーチングの活用で今までとは違うチームが出来上がるはずです。

会社の成長の要になってくれると期待しています。

太田：私の感覚では、集団のなかで1名でも突き抜ける人物がいれば十分。最初の1名さえ生まれれば、それに追随する人物がきっと生まれます。

中間層がコーチングスキルを学んで内発的に働きかける方法を活用できるようになれば、現場の若手に“1人目”を生める可能性が高まる。ICTCがハマるかもしれませんね。

コーチは御社にとってどのように価値を発揮していますか。

長岡：弊社の社員はほとんどが20代なので、少し上の世代で成功している人物を見れることはいい刺激になるはずです。

この会議は自分たちで考える構造だからこそ問題解決力が身につく反面、内に入って視野が狭くなる可能性もあるので、コーチの引き出しで視野を広げさせてほしいですね。和田さんのさらなる成功が、私たちの成長につながります。

「すごい会議」を生かせるのは、どういう組織だと思いますか。

長岡：トップダウンの体制で動きが鈍くなっている会社かな。下が動かない、反応が悪いという状態。

どの社長も、突き詰めれば売り上げを上げたいはず。そのためにみんなで意見を出し合い意思決定していくのが「すごい会議」なので、僕のように『責任感を持ってほしい』と思っている社長には響くと思います。

所有感の強い目標が立って社員の動きが変わりますよ。

太田：『変えたい』と思っている会社に合いそうですね。例えば、起業から3年以降で中だるみしている組織とか、特定の誰かが牛耳っていて問題が明るみに出ていないようなケースも、問題をあぶり出すチャンスになるんじゃないかな。

私のように仕事を抱えすぎている場合も、分担することで可能性を広げられますよ。

ただ、自分の役割に責任を持てる人材がそろっているタイミングでなければここまで機能しなかったとも思うので、導入のタイミングも重要かもしれませんね。

未来に向けたビジョンと「すごい会議」の活用法をお聞かせください。

長岡：不動産を突き詰めていきたいですね。他社と少しでも違う方法を編み出すことができれば、うちにしかないやり方で成功できるはずだと、この1年を通して感じました。「すごい会議」で問題を見つけ、解決策を見つけていきます。

太田：理想としては、コーチの機能を果たせる人材を社内に育て、問題解決できる組織として自走することです。和田さんには全体を統括してもらい、主要メンバーをコーチングしてもらうなど並走いただきながら自社の力を高めていきたい。ある意味、コーチからの“卒業”のようなことも成長の一環として必要なステップになるのかもしれませんね。

ありがとうございました。