「すごい会議」にお問い合わせいただいた経緯をお聞かせください。

直井 ：10年ほど前から社員教育に力を入れ、さまざまな研修やコンサルティングを試してきました。そのコンサルティング会社が、学びのために「すごい会議」というサービスを導入していると聞いたのが最初です。

その後も定期的に人材研修は実施してきましたが、その数年後に偶然、テレビで「すごい会議」のコーチを拝見し、試してみたいと問い合わせました。

どんな期待を持って導入いただきましたか。

直井 ：売り上げの拡大とリーダー教育の二点です。じきに創業100年を迎える今、改めて経営理念を浸透させ、リーダーにはビジネスの原理原則を起点に責任を持って動く力を身につけてもらいたい。次代への事業承継を視野に入れ、社員の成長を期待しました。

長年勤務する社員の方も多いなかで、「すごい会議」導入への反発はありませんでしたか。

直井 ：新しいものへの拒否反応が出やすい組織なので、多少の抵抗はありました。しかし、コロナ禍も相まって会社の成長が鈍化していたのは事実。ここ数年は横ばい成長が続いたことで、このままやり方を変えずに売り上げを上げるには限界があった。

「すごい会議」に限らず、業績を上げるいい案があれば提案してほしい、と伝えた上で、導入前には「すごい会議」の説明会を実施して導入に踏み切りました。

導入から1年、どんな変化や成果が生まれましたか。

直井 ：目標の売り上げを達成し、昨対約135%という過去最高の成長率を実現しました。ただ、コロナ禍で打撃を受けたエンタメ業界などのお客様からの発注が前年比倍増のペースで伸びるなど、過去に蒔いた種が収穫時期を迎えたことも影響しています。

とはいえ、目標に向けて実行を徹底することを、今一度社員に意識づけられたことは大きかった。来年、再来年に向けての新規開拓営業の仕込み、リーダーへの教育という面でも導入の成果を感じています。

高橋（コーチ）：市場を多角的に見て分野を広げ、総合力ある経営をするという貴社の経営方針と営業努力の積み重ねが、ちょうど花開く時期でした。

この会議が貢献できたポイントがあるとすると、その右肩上がりの環境に加え、経営陣が本腰を入れて取り組む「目標」を立てられたことかもしれません。

「目標」について、どのような効果を体感しましたか。

直井 ：なだらかな右肩上がりの目標から、「すごい会議」の特性ともいえる急勾配な目標へと変えたことで、「その目標を立てなければ生まれなかった可能性を最大化する」という考え方をリーダーが学び、経験できたことが最大の成果です。

高い目標への抵抗感が薄れ、自分たちでつくる目標も過去になく高い数値を設定できている。来年も達成できれば130%の成長率。組織の基準が引き上げられたことは確かですね。

新規開拓営業に関して、どのような変化が生まれましたか。

直井 ：以前から取り組んではいたものの、これほどしっかり「やる」と決めたのは、目標設定により現状とのギャップが明らかになったからそのギャップを埋めるには、新規開拓に注力することが最重要事項だと理解できた。

新規の獲得から数字につながるには少なくとも半年以上がかかるため、今期の達成に影響したとは言えませんが、未来への仕込みとしていい顧客が開拓できている手応えはある。来年以降の成長に期待が持てそうです。

コーチから見て、「すごい会議」の何がこの組織の成長に機能したと思いますか。

高橋（コーチ）：「目標」から逆算して考えることです。その視点で考えると新規開拓は避けては通れない。みなさんが納得して取り組めたと思います。

かつ“一生懸命営業する”だけではなく、どうすれば“効果的に営業できるか”。営業活動をデータに集約して見える化し、ナレッジとして共有することで、進捗を見ながら改善アクションを取る仕組みができた。今後の活動でも生きる、継続的に機能する仕組みと習慣が生まれたのではないでしょうか。

リーダーの成長についてはいかがでしたか。

直井 ：ここ数回のセッションで実施した、リーダーの行動指針についてのワークがよかったですね。彼ら自身の気づきや学びが大きいように見えました。

この1年、問題解決の実践を通してリーダーの育成を試みましたが、残念ながら期待する成長はそこまで得られなかった。一方、直近のワークでは「リーダーとは何か」という抽象的なテーマから自分たちなりの解を導きだす“学びの場”が機能したように見えました。

気づきを得る機会として、もっと早い段階で実施してもよかったかもしれませんね。

高橋（コーチ）：テーマに対して参考になりそうな本を自分たちで探すなど、“自分で見つける”ステップを踏むことで、主体的に模索する体験につなげることを意図しました。

「すごい会議」を使いこなす上で、どんな難しさを感じましたか。

直井 ：「すごい会議」では、リーダーの成長を得るために“彼らの意見を尊重すべきである”と、理解して進んできましたが、彼らの意見には現実感に欠けたものも多く、私としては忍耐を強いられる場でもありました。

そこまで強いトップダウンで経営してきたとは思いませんが、過去のすべての決断を私がしてきたという事実がある。リーダーが責任を持って真剣に考え、がむしゃらな成長を欲する場面をつくってこれなかったことが、私の反省点です。

私が不在でもリーダーが会社を回せる状態が理想でしたが、理想と現実の間のギャップはあまりに大きい。それを痛切に感じた1年間でした。

今の幹部社員は50代が中心、変わることが難しいことも理解できます。今の人員で成長を目指すには、再びトップダウンに振り切り、決めたことを徹底してもらうのが効果的だと判断しました。その選択に迷いがなくなったことが、ある種の導入成果ですね。

「すごい会議」のどんなメソッドに効果を感じましたか。

直井 ：高い目標を立て、当たり前のことを当たり前に、決めた約束を守ってしっかり実行すること。ポストイットを使って意見を書いてまとめること。考え方も含め、今まで知らなかったノウハウを勉強させてもらいました。今後、日常の会議にどう生かし、自分たちで効果的に会議を進められるか、社員とも会話しています。

高橋コーチは、貴社の成長にどのように貢献できましたか。

直井 ：会議の効果的な進め方を学ばせてもらいました。例えば、私の跡を継ぐ後継者が自分より年長の幹部社員をコントロールしていかなければいけないとき、いかにうまく議論を仕切って組織を牽引していく。事業承継のシーンでも「すごい会議」が力を発揮できると理解しました。

社内でこの手法を身につけ、コーチ的役割を担っていける人材がいるといいですね。

高橋（コーチ）：おすすめしたいのは、次期社長候補の方のコーチングスキルの習得です。誰かに約束を守らせようとする場合、コーチ自身がそれを体現できていなければ他者には求められません。

とあるクライアントさんでは、社内にコーチを複数名育成して現場に配置したところ、その方々は、後々そろって幹部社員になったというケースもあります。それだけの責任感や実行力、成果を上げるための思考やコミット力が身につく役割です。

直井社長にとって「すごい会議」とはなんでしたか。

直井 ：社員のことをこれまで以上に深く理解できました。埋められないギャップがあることも、もしかしたら、私が求めている成長が彼らへの押し付けでしかないことも。結果、再びトップダウンに振り切ろうと納得できたことが一つの価値ですね。

でもその上で、リーダーについて考えるワークでは反省点が浮き彫りになり、反応もよかった。彼らの可能性を見直した部分もあります。今まで見えていなかったことが見えたという点で、この会議で前進できました。

今後の経営ビジョンをお聞かせください。

直井 ：当社は2025年で創業100年。職人のモノづくりにこだわりながらさまざまな技術を磨き、時代のニーズに合わせた企画力と商品力でここまで成長してきました。

今後は、次代に向けた跡継ぎ候補の育成が課題。私が父について事業を学び、必死でくらいついて経営の本質を知っていったように、次の人材が育つことを期待します。

今後は、セッションで取り組んだリーダーの行動指針について私なりにまとめ、経営計画書や評価シートに反映させることで社員の意識を高める仕組みをつくります。社員が今以上に人間性を高めながら、継続的に成長し続けられる組織づくりを進めていきます。

ありがとうございました。