そこから数年を経た現在の「すごい会議」の活用意図は大きく二つ。一つは、当社には複数の事業があるため、メンズクリアの事業だけに思考を集中する時間として活用しています。

もう一つは、いわば第二創業期としての仕切り直しです。数年前に経営体制が変わり、市況も大きく変化した今、シェアNo.1として今後の事業計画をどう描くか。中長期的な戦略課題と真っ向から向き合っています。

しかし、コロナ禍を経て生活者の消費動向が一変し、美容脱毛市場は踊り場のように停滞しているのが実態です。

また、それと前後して会社の資本体系も変化しました。ワンマンのオーナー経営から、より大きな資本を持つ企業に属する形へと移行したことで、個人の明確なビジョンに基づいて高速に意思決定されていた以前と比べ、方向性が見えにくくなったことは否めません。

変化の渦中において、自分たちは何を成すべきなのか。僕自身の意思決定者としての覚悟を新たに、中長期ビジョンの作成に着手しました。

業績は安定的に黒字を継続しているものの、市況が厳しいことは紛れもない事実。会議で意思決定したことが実現するにはそれなりの時間がかかるので、あと半年、1年早く取りかかれていればもっと余裕ある戦い方ができた、と痛感しています。

しかし、中長期的な事業の存続には既存顧客へのアプローチが不可欠。現在の顧客や離脱した顧客にどんなアプローチが効果的なのか。繰り返しテストして検証し、言語化しています。

意思決定のサイクルを早めたことで、進捗の数字をもとに最短でPDCAを回し、やり切って進めている手応えがある。「やったからこれだけ伸びた」「やりきってこれなら仕方がない」と、客観的に可能性を判断できています。

全幹部メンバーが「やるべきこと」を共通認識として持てていることも大きな違いですね。経営陣の視座がそろい、ベクトルが太くなりました。

やってできないならまだしも、「やっていない」とは言えません。この仕組みが効力を発揮し、「絶対にやる」というあり方に変わるんです。

面白いことに、創成期はそうした“基準”すらも持たない方が有利だったんです。未成熟でノールールな市場では、多少の無茶をしてでも大胆に走り続けることが成功の鍵。失敗も一つの成長痛と捉えました。

しかし、1,000人規模になった今は状況が違う。組織のビジョンを基準に、従業員のベクトルをそろえる重要性を学ばせてもらいました。

僕が未来を見据えられないようでは、僕以下のメンバーはさらに目の前のことしか見えなくて当然。未来に向けた問題と対峙する場として機能しています。

でもすごい会議」の場だけは、「年齢もキャリアも関係なくすべての意見がフラットに出る。久保田さんがいるから成立する場であり、僕にもメンバーにとっても大切な時間です。

また、先人たちの智慧を真似することで成功の確率が上がると考えると、さまざまな経営者のマインドに触れてきた久保田さんの意見は、非常に貴重。「このままだと危険です」「エネルギーが落ちましたね」「雰囲気がよくないですよ」と、ズバッと忌憚ない意見をくれるのがありがたい。

他のコーチのセッションを受けたこともありますが、僕らには久保田さんでなければダメでした。

「何がなんでもやる」という経営者の覚悟があってこそ「すごい会議」の力を発揮できると思うので、一つの事業に全体重を置いている企業の方が、逃げ場がない分効力は増すかもしれません。意思決定者やコーチのリソースを最大化し、新たな可能性を見つけにいけるはずです。

自分の目が曇って見えにくいときに、人や環境の微細な変化を嗅ぎ取り、中立な目線から意見して気づかせてくれるのがコーチです。

今日までの1年も非常に重要でしたが、来年は一層、僕らにとって重みのある年になる。5年後を見据えたビジネスモデルを、今、ここから構築していきます。