すごい会議

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CASE STUDY すごい会議の実施例

未来を創るリーダーへ。実践型「意思決定」トレーニングの圧倒的成果

センドグループ株式会社

設立
2016年11月
資本金
1,000万円
従業員数
31名 ※2024年5月現在
事業内容
「Make Local Cool」をテーマに、福岡を拠点に地方都市の魅力を活性化する。多角的なデジタルマーケティングとコンサルティングサービスを主軸に、地域企業や団体のDX化を推進。自社ブランド「cinque」や提案型WEBマガジン「WaterMagazine」、共同メディア「たびつく」などの運営により、持続可能な地域価値創造に貢献する
担当コーチ
鈴木 智大

「すごい会議」的、“意思決定力”トレーニング術

センドグループ株式会社では、2020年から「すごい会議」を導入いただいています。今回は、リーダー人材の“意思決定力”強化を目的に「すごい会議」を活用いただきました。

座学やワークで“学ぶ”のではなく、経営メンバーと共に経営課題に向き合い、“意思決定者”のあり方を実践的に体得する。半年間のプロジェクトのうち、お一人につき3回ずつ、セッションで“意思決定者”を務めていただきました。

参加されたお二人に、お話を伺います。

会社としてリーダー教育に注力する背景や、育成の手段として「すごい会議」を活用いただいた経緯をお聞かせください。

齋藤:当社はホールディングスとして複数の事業会社を持ち、一事業に依存しない形でのグループ経営を目指しています。新規事業を積極的に分社化するには、事業を成功に導くリーダーの育成が不可欠。

「すごい会議」がリーダー育成の登竜門的存在になったのは、当社代表が会議の意思決定者を経験して以来、経営力を伸ばしたことがきっかけです。昨年も、分社化が決まった子会社のリーダーが半年間のトレーニングを受け、意思決定者として成長できた。今回は「僕らの番だ」と、立候補しました。

お二人が意思決定者トレーニングに参加した目的をお聞かせください。

齋藤:この会社を担う人材になりたいという思いが強く、「リーダーには意思決定力が必要」だということは、実感していました。一方で、未来に向けて決断する意思決定に必要な力が何なのか、自分に何が足りないのか、全くわかっていませんでした。

意思決定を基礎から学ぶために、立候補しました。

佐山:目的は二つです。僕自身はセンド株式会社の取締役として会社の主力サービスであるコンサルティング事業の責任者を務める一方で、僕のマネジメントスタイルはというと、気合いや熱量を重視し、「あとは自分で考えて」と委ねてしまう、我ながら前時代的なものでした。

センドも8期目に入り、永続的な成長を本気で目指す今、役員である僕がこんなマネジメントをしていては役員の責務を果たせない。改めて、リーダーとしてのあり方を学ぶ必要があると感じました。

もう一つは、昨年、自社内のキャリア研修である「事業責任者育成プログラム」を受講したときのこと。意思決定の重要性を実感できた一方で、そのコツを掴みきれない感覚があったんです。会議メンバーとして、弊社代表の成長を隣で見てきたからこそ「すごい会議」の威力はわかる。

「この機会を逃さない手はない」と、参加を希望しました。

鈴木(コーチ):過去の意思決定者が成長を遂げられたという実績を証に、リーダーの育成を目的とした活用が始まりました。以来、継続的に受講いただけている事実がうれしいですね。

「こうもできないものなのか」悩ましさに直面する

お二人とも事業部責任者という実績がある上での「意思決定者」体験です。どのような発見がありましたか。

齋藤:まず初回の会議で、『こうもできないものなのか』と、自分の至らなさを痛感しました。何を議題として扱えばいいのか、出てくる意見をどうまとめればいいのか、わからない。自分とは違う意見にあたふたするばかりで、これまで自分がしてきた「決定」は「意思決定」ではなかったと思い知りました。

以来、日常生活でも「意思決定とは何か」と意識するなかで僕の指針になったのは、現代表の意思決定基準。「その選択で“未来の差分”がどれだけ変わるかを考える」という彼の言葉を実践した結果、体に意思決定のあり方が馴染み始めました。

“未来の差分”を想像し、どれを選んでも結果がさほど変わらないであろう場合は、悩む必要もない。選んだものを正解にすればいい。初回はその判断軸もないまま、選択することへの不慣れさと不安だけがあったと、今ならわかります。

佐山さんはいかがでしたか。

佐山:これまで、いかに自分の主観でものごとを進めてきたかを実感しました。例えば、「すごい会議」では、意思決定の過程で参加者の合意を得るために選択の理由を説明する必要がある。にもかかわらず、経験と感覚だけで選択していた僕は、正当な理由を説明できなかった。

個人的主観で進めていては、周囲は僕の行動を理解できないし、成果が出ても再現性がないので会社に蓄積されない。説明して「伝える」という、リーダーの義務を怠っていた自分に気づきました。

この経験を経て、意思決定で重要なことはなんだと思われますか。

齋藤:ファクトの重要性です。事実に基づかない意思決定は、ただの思いつきにすぎない。過去の自分はそうでした。あとは、参加者の納得感。僕と違う意見でも、納得して意思決定に合意できているかを重視します。

佐山:チーム単位、会社単位で動くには関係者のベクトルをそろえる必要があり、いかに一つの意思決定を信じて全力投球できるかが鍵になる。

僕が思うに重要なのは、意思決定者である自分自身が納得できるプロセスを踏み、自信を持って意思決定できているかどうか。そこがクリアできれば、自然と周りの理解を得やすい体感があります。

ファクトを踏まえ、ポジティブな面とリスク面を把握した上で、納得して決める。まだそのプロセスに時間がかかるので、瞬時に決定できるようにしていきたいですね。

危機感をバネに。意思決定と真っ向勝負

このトレーニングを経て、ご自身の成長をどのように実感されますか。

齋藤:どんな問題が来ても受け止められるだけの自信がつきました。なぜなら、「すごい会議」ほど、経営に核心的な意思決定をする場は他にないからです。

ゴールに立ち返り、未来の“差分”を想定し、ファクトを用いる。この三点が、僕なりの意思決定のポイントだと明確化できたことで、自分の判断を信じられるようになりました。

佐山:僕自身の意思決定のスタイルが、まだ大きな変化の渦中にあります。例えば、以前は“僕が”クリティカルな問題を導きだすことを意図してきましたが、今は、“周囲の声”をよく聞き、会社にとって必要なテーマは何か、と、考えるあり方に変化しつつある。

メンバーの豊かな表現力や自分にないアイデアを集めて意思決定する方が、その後のコミュニケーションもスムーズに進み、会社にとって遥かにいい。改めて、リーダーとしてのあり方を再構築しています。

たった数回のセッションで、なぜそこまで変化できるのでしょうか。

齋藤:あまりにも初回がひどすぎました(笑)。『この人に任せて大丈夫か』と、他のメンバーも不安を感じたはずです。

意思決定者としての力量をアセスメントでき、無力さを思い知ったからこそ成長への貪欲さが生まれた。意思決定へのアンテナを常に張り、他者を見て「自分だったらどうするか」と考えることにも学びがある。危機感がバネでした。

佐山:僕の場合、会社の稼ぎ頭とも言える事業の責任者として、もっと組織のパフォーマンスを上げられるはずだと感じていたにもかかわらず、可能性を発揮しきれていないもどかしさがありました。その天井を打破するにはマネジメントスタイルを変えるしかない、という、これもまた危機感ですね。

自分自身の成長が会社の成長だと信じているし、経営メンバーとして仲間を引っ張っていく存在になりたいという思いもある。そこが最大の原動力です。

「会社にとって何が必要か」経営者視点にシフトする

お二人がかかわった意思決定で、どのような成果が出ていますか。

齋藤:センドの仲間が“真の満足感を得られる会社にする”というパーパスを因数分解し、言語化するセッションを実施しました。結果、「やりがい」「報酬」「仲間との関係」という三点が欠かせない要素だと定義づけすることができ、全社の取り組みにも紐付けられた。方向性を共有しながら欲しかったアウトプットが手に入り、ベクトルを太くできた実感があります。

佐山:僕が思うに、未来のために重要な案件だけれど、緊急度が低く後回しにしがちなテーマに取り組めています。パーパスもその一環で、すぐに取り組まなくても支障は出ないけれど、共通言語化されることで会社の活動に力が生まれる。「齋藤がそれをやるなら、俺はこれをやろう」と、会社の大目標に向けてチームとして積み上げる連携が生まれました。

コーチから見たお二人の変化についてお聞かせください。

鈴木(コーチ):お二人とも、当初は“事業責任者”の目線で思考されていたのが、今ではいち経営者として全社を俯かんするあり方に変わり、意思決定と向き合われています。

齋藤さんは自信に溢れ、佐山さんは、より高みを目指してご自身のあり方を模索されている。「会社にとって最も効果的なことは何なのか」と、向き合うからこそ過去のご自身とは違うあり方を選択できる。

お二人のように、経営者マインドで会社を盛り立てようとする人材がいることが、この組織の強さですね。

コーチの視点とあり方が、成長への刺激

鈴木コーチの存在は、どのような気づきを生んでいますか。

齋藤:僕は「すごい会議」の問題解決フォーマットをフル活用していて、脳内で頻繁に“ひとり「すごい会議」”を実施しています(笑)。それでも、事実を取りこぼして解釈で思考していたり、選択肢に気づけなかったり。鈴木コーチはそこを見抜いて鋭い質問で視野を広げてくれる。

コーチの質問で会議の方向性が大きく変わる瞬間を体験すると、ファシリテーションや質問の影響力を感じますね。

佐山:このプログラムに限らず、「すごい会議」導入当初から一貫して感じるのは、鈴木さんの「成果」への意識の高さです。最終的な目標達成はもとより、4時間という会議の最後に何を手に入れるか。常にインパクトからブレない姿勢を信頼しています。

鈴木(コーチ):どれほどいい意思決定をしても、成果に結びつかなければ意味がない。コーチのあるべき姿として、いつ何どきも成果に照準を合わせたあり方を意識しています。

意思決定者育成トレーニングを、どのような人におすすめしたいですか。

齋藤:「自分は仕事がデキる」と思っている人ほど、僕のように挫折を体験し、次のステージへの成長を描けるんじゃないかな(笑)。

プレイヤーとしてでなく、リーダーとしてどうあるべきか。自分が経験したことのない領域で、どう意思決定していくか。

感覚だけでは越えられない意思決定の課題を実践的に体験できるので、プレイヤーから経営層へとキャリアチェンジするようなタイミングでの受講をおすすめします。

佐山:わかりやすいのは、次世代の経営層候補ですね。特定の事業部だけでなく、会社全体を最適化して成長させる視点が求められるようなシーンで視座を高めるきっかけになる。成長への足がかりになるはずです。

意思決定のその先へ。経営者への歩みを進める

今後、さらにご自身が成長するためのフォーカスポイントをお聞かせください。

齋藤:未来に起こり得ることを、ポジティブにもネガティブにも、今以上にイメージしてクリアリングしていくことです。今の僕には、まだ可能性を予測しきれない場面もある。インパクトの大きい意思決定シーンでこそ、その点を徹底したいですね。

佐山:意思決定したことを実行し、計画以上の成果を手に入れていきます。意思決定して終わりではなく、むしろ始まり。ロードマップに沿って実行し、状況変化に応じて計画を最適化しながら“実現する”ことこそ経営力。実行力を高めていきます。

鈴木(コーチ):お二人が経営者として意思決定し、活躍する未来が楽しみです。意思決定の結果が、1年後、2年後に成果として現れたとき、「すごい会議」がそのきっかけになれたならば何よりの喜びです。次回は、そんな話が聞けることを期待しています。

ありがとうございました。

鈴木 智大 すずき ともひろ

株式会社すごい会議どすえ

宮城県仙台市出身。
大学在学中にすごい会議に出会う。

組織として本当に解決したい問題をテーブルに上げ、チームとして解決する場を提供します。

目標をつくらなければ起きなかったことの実現可能性を最大化させます。

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