過去に「すごい会議」の導入実績があり、高澤社長はさまざまなコーチが主催するイベントや経営者クラブにも参加されていると伺いました。今回、2日間の経営合宿を和田コーチに依頼した経緯からお聞かせください。

高澤：過去にも会社の方針を決める合宿は実施していて、その際も、当時お願いしていた「すごい会議」コーチにファシリテートを依頼しました。

評価者の私が場をファシリテートすると、参加者は私の正解を探し始め、心理的安全性が担保されずに沈黙してしまう。“機能しない沈黙”を避けるには、ファシリテートに徹する存在が必要だと考え、外部の専門家に依頼しています。

今回の経営合宿は、方針発表会に向けた話し合いが目的でした。年間の業績目標を新たにつくると同時に、チャレンジングな目標を目指して人材育成を促したい。スタッフに「その目標を目指さなければ手に入らなかった成長」を体験をしてもらいたいという期待から、和田さんに依頼しました。

何人ものコーチをご存知の上で、今回の経営合宿を和田コーチに依頼した決め手をお聞かせください。

高澤：和田さんご自身が組織を持ち、人材を抱えて経営している点が魅力でした。従業員への接し方や課題感など、実体験を持つ人の話には説得力がある。

もう一点は、一貫性です。コーチとして、まるで「すごい会議」が服を着て歩いているような徹底ぶり（笑）。的確なフィードバックやポジティブなコミュニケーションを含め、コーチとして逞しく、ブレない姿勢を信頼しました。

過去の「すごい会議」実施時に、どのような体験がありましたか。

高澤：正直なところ、過去のセッションでは期待した成果は得られませんでした。もちろん僕らにも問題があり、7年前に導入した際の当社は超個人主義で売上至上主義。チームプレーはほぼ皆無の状態で高い目標を掲げ、無理やりチームを編成して強行した結果、プロジェクトは空中分解してしまった。

一方で、それを機に理念経営への転換を意思決定し、当時の「すごい会議」コーチにサポートいただきながらチームを重んじる文化への変革を推進した結果、社員の2/3が退職に至るという過去最大の改革を起こせたのも事実です。

その後も、事業部の成長にフォーカスした短期の「すごい会議」プロジェクトを組むなど、僕としては「すごい会議」に魅力を感じていました。

発言のフォーマットや「どうすればできるか」という問題解決の手法。「すごい会議」を日本に広めた大橋禅太郎さんのクレバーな会話。『「すごい会議」は面白い』という実感が、継続的な依頼の源です。

経営合宿で、どのような目標を設定しましたか。

高澤：『大体これくらいの成果目標になるだろう』と僕が予想した読みよりも、1.5倍ほど上方修正した目標を設定できました。

それはまさに、「予想よりもこれくらい目標を高く設定できれば、みんなが成長を実感できて楽しいはず」と、僕と和田さんで事前に会話した数字そのもの。現場リーダーが高い目標に「チャレンジする」と決めてくれたのは、和田さんが意図的に基準を引き上げてくれたからこそです。

合宿後の行動を含め、参加者にどのような変化が生まれましたか。

高澤：人材成長という点で非常にうまくいっていて、合宿を起点に彼らの行動が変化しています。高い目標を苦しみと捉えるのでなく、大変ながらも挑戦を楽しんでいる雰囲気がある。

今回の目標のコンセプトは、『達成してみんなでハイタッチする』という今回の目標のコンセプトを、リーダーたちと合意できていることが大きいですね。“チームで助け合う”という文脈が生まれ、連携して共創するアクションが起きています。

合宿を起点に“みんなで達成する”心強さが、生まれました。

合宿時に作成した目標の達成に向け、どのようにプロジェクトをマネジメントしていますか。

高澤：「すごい会議」の管理シートを僕らなりに改良し、KPIやコミットメントをリスト化して毎週の会議で進捗をチェックしています。構造がシンプルでカスタマイズしやすいんです。

目標は何で、現在地はどこで、自分が何をすべきなのか。1枚のシートに可視化されているため、入社したばかりのメンバーも自分の役割を理解しやすい。非常に便利です。

和田（コーチ）：フレームワークとしてのマネジメント手法は合宿で僕が提供しましたが、何より重要なのは、その後の日常でいかに実行し続けるか。

さまざまな手法をインプットされている高澤社長だからこそ、ツールを生かしてプロジェクトを動かし継続的に実現力を高められる。素晴らしいですね。

PDCAを回す上で、工夫していることや気をつけていることをお聞かせください。

高澤：高い目標を目指す上での社員のストレス度合いや達成の困難度を、可視化して把握することですね。

目標が高いからこそ、フレームワークで言うところのパニックゾーン（ストレス過多でキャパシティオーバーの状態）に陥っている社員がいないか、常に把握する必要がある。未達が起きることが問題なのではなく、未達が起こりそうな状況やストレスが高すぎる状態を放置して、解決策を講じることのできない状態が問題。

「すごい会議」が推奨する“目標に対して指一本かかるかどうか”というギリギリの状態を僕らは「カミソリゾーン」と呼び、自分がどのゾーンにいるかを数値で表しサーベイ化しています。

達成には「カミソリゾーン」が効果的でも、一歩超えればパニックゾーン。パニックになる前に知恵を出し合い、「どうすればできるか」をみんなで考える。健全に目標達成を目指すための仕組みです。

コーチが感じた、2日間の経営合宿でのみなさんの変化を教えてください。

和田（コーチ）：私がインパクトを感じたのは、入社間もない方への影響です。2日間の合宿で、「プロジェクトの成功は自分に100%責任がある」というハイパフォーマンス人材のあり方を参加者全員にインストールできた。

通常の何倍ものスピードでチームのベクトルをそろえ、人材の意識を変えられたとすると、「すごい会議」が組織の成長に貢献できたと言えるのではないでしょうか。

経営合宿に期待した成果に関して、高澤社長の満足度をお聞かせください。

高澤：100%です。当初は、予想より少しでも高い目標を合意できればいいと思っていましたが、その期待を遥かに上回りました。

というのも、目標を立てた数週間後に、売り上げの半分以上を占めるメイン事業がなくなる事態が起こったんです。国の方針変更によるもので仕方がないとはいえ、僕らには大打撃。

すぐさま合宿のメンバーで集合し、「メイン事業を手放した上でも目標を達成するにはどうすればいいか」を、話し合いました。各自で「この売り上げならつくれる」という、予測可能な“最大値”を紙に書き出して足し上げたところ、なんと、そもそもの目標値を数億円も上回る数字になった（笑）。うれしい驚きでしたね。

確かに言えるのは、あの合宿をしていなければ、「メイン事業なしでも、どう達成できるか」という議論すら生まれず、売り上げは必然的にショートしていたはず。僕がトップダウンで目標を下ろしていても、挑戦心や主体性が生まれることはなく、各自の“最大値”も、もっと低かったでしょうね。あの2日間で彼らをグリップし、一致団結して高い目標を立てられたことが最大の価値でした。

達成が不可能に見える事態が起こっても、目標を手放さずに達成を目指す。何がみなさんを突き動かしたのでしょうか。

高澤：どこまで行けるかを見てみなければ、目標を捨てるに捨てられない。自分たちが「やる」と口にしたからこそ最大の力で臨む、ということだと思います。

同時に、「カミソリゾーン」の定義がインプットされて意思統一できたことも大きいはず。

「ギリギリできる」の「ギリギリ」とは、どこなのか。その基準の高さが共通認識としてあるから“最大値”の読みが上がった。失敗してもいい、極限を目指す過程を楽しんでほしいですね。

パニックゾーンに足を踏み入れる人が増えた場合、高澤社長はどう対応されますか。

高澤：下期に向かうにつれ、目標と現実のギャップでパニックゾーンに陥る人は確実に増えますが、どう対峙するかは彼らの意見を聞きながら決めていきます。

目標を下げた方がいいという議論も出るかもしれませんが、僕としては、目標は変えずに期日を延ばせばいいかな、と。一度決めたことは達成する方が楽しいし、成功体験として自信につながる。次のチャレンジにも踏み出しやすくなるはずです。

和田コーチを、どのような経営者の方に紹介したいですか。

高澤：「本気で業績をよくしたい」、「何かを変えたい」、「組織をよくしたい」。そんな願望を強く持って行動できる経営者の方ですね。どれだけコーチが力を注いでも、経営者の意識が50%であれば、50%の成果しか出ない。実行するのはあくまで自分です。

具体的な手法は和田さんが示してくれるので、少なくともその覚悟と気持ちは持っているべきかな。

満足度100%の現在から、200%、300%の未来に向かうとすると、どのような状態が手に入ればその満足度は生まれそうですか。

高澤：目標達成に対して「全員がリーダーである」、「全員に責任が100%ある」というあり方の必要性を、彼らも頭では理解してくれたと思う。そんなチームほど機能する、ということも。

ただ、心の底から実感して実行につながっているかというと、そこまでは行き着いていない印象なので、その状態が実現したら300%ですね。

そうなれば自然と、自部門の役割を超えて他部門に貢献する行動が生まれる。部門を超えてサポートし合う体制づくりが今後の成長課題であり、達成へのポイントです。

さらなる成長に向けて「すごい会議」やコーチの使いどころを想定すると、どのようなタイミングでの活用がイメージできますか。

高澤：「すごい会議」は、1の事業を100に成長させる場面で威力を発揮するイメージです。現在はさまざまな事業の種をまき、どれが伸びるかを探っているような状態なので、「この事業はいける」と確信したときに、フォーカスして拡大するサポートをお願いします。

今回の合宿の成果が素晴らしかったので、来年度の目標設定や経営方針を改訂するときも、ぜひお願いしたいですね。

今後の貴社の成長ビジョンをお聞かせください。

高澤：2026年までにホールディングス化するというのが一つの目標です。部門を分社化し、私以外のメンバーが各社の社長として経営できるよう育成することが今後の課題。広く学びの機会を通じて、未来のリーダー育成に取り組んでいきます。

定期的に組織の状態をアセスメントする意味でも、コーチとは継続的にコミュニケーションしながらビジョン実現へのサポートをお願いします。

ありがとうございました。