導入から1年が経過しました。どのような期待から導入を決めましたか。

香川：僕が社長に就任したのは、約1年前。「すごい会議」導入以前の当社は、売上・利益の目標設定も低く、会社全体にどことなく覇気のないムードが漂っていました。

僕自身は、過去にグループ会社で「すごい会議」に参加した経験があり、当時はメンバーの一人として、今回は意思決定者として会議に臨んでいます。

導入にあたって期待したのは、組織に漂う漠然とした停滞感を打破し、マネージャーや管理職が自ら売上・利益の向上を目指して動く状態をつくることでした。

「すごい会議」として立てた組織目標は、貴社にとってどのような挑戦の意味合いがありましたか。

香川：僕自身、社長就任から3年以内に「利益10億円を達成したい」という思いがあり、そこへ向かう1年目として目標を掲げました。この会社でどこまでできるのか、見極めたかったんです。

設定した目標は、前年比利益150％成長。当初は、僕自身を含めた全員が「達成は難しいだろう」と見ていましたが、実際は、1年で160％成長を実現。

「すごい会議」を始めなければ、この成果は出ていなかったでしょうね。

「達成は難しい」という感覚が「できるかも」に、変化した瞬間はいつでしたか。

香川：定期的に、そして徹底的に、「どうすれば売上・利益を伸ばせるか」と「すごい会議」で議論し続けたことに尽きます。

特に効果的だったのは、扱いの大きな既存顧客へのアプローチ強化を決定し、実行に移したこと。その必要性は以前から感じていたものの、十分に着手できていない領域でした。

「すごい会議」で話し合い、期日を定めて具体的に行動に落とし込んだ結果、売上・利益が伸び始めた。導入から半年が経つ頃には達成を予感しました。

困難に見えた目標も、やると決めれば意外とできる――それが僕の実感です。

各チームのマネージャー陣の進化をどのように実感しますか。

香川：当社では、マネージャー職に上位と下位のレイヤーがあり、特に、下位レイヤーのマネージャーたちが、チーム視点でものごとを深く考えられるようになったことに成長を感じます。

成果を出すには、「どうすれば結果につながるのか」と、自ら深く考える姿勢が不可欠です。言われたことをこなすだけでは、限界がある。

加えて、全社の目標を共有していることで部署間の連携が活発になり、組織全体の一体感も強まりました。例えば、アウトバウンドとインバウンド部署のメンバーが共通のクライアントに対して新たな施策を展開するなど、これまでにない動きが生まれています。

「同じ目標を見て進む」あり方が浸透し、着実に“強い組織”へと変化しつつあります。

事業部別に6チームの「すごい会議」チームを編成し、達成を目指したそうですね。香川代表はすべてのセッションをオブザーブされたと伺いました。いかがでしたか。

香川：僕とマネージャーだけで会話するのではなく、チームメンバーとともに「なにをすべきか」を共有し、戦術をすり合わせながら進めたことがよかったですね。

チームごとにセッションを分けたことで議論が絞られ、問題解決のスピードも格段に上がりました。

高森（コーチ）：僕が思う最大のメリットは、スピード感です。香川さんがすべてのセッションをオブザーブすることで、マネージャーだけでは判断が難しい全社方針やリソース配分を踏まえた意思決定が、最速でできる。

全チームのセッションをオブザーブするには、毎月6〜8時間は必要です。それを、会社の代表が確保するのは簡単なことではありませんが、香川さんは「やる」。

結果、全チームのプロセスを香川さんと共有できるので、情報に抜け漏れがない。コーチとして非常にありがたい構造でした。

改めて、この1年で得た成果について教えてください。

香川：やはり、売上・利益の達成に尽きます。当社には親会社が設定した目標予算があり、僕にはその達成に責任がある。日頃からそこに向けて取り組んできたからこそ、今回の達成は最大の前進でした。

達成のカギになったポイントをお聞かせください。

香川：高森さんの誘導が、当社にフィットしたのだと思います。高森さんは、個別の問題解決の答えを教えるのではなく、答えを導き出すための「考え方」を示してくれる。

また、当社やグループの文化、働く人材の特性を深く理解したうえで、僕たちの思考や感情に届く言葉で伝えてくれることも大きいですね。結果、社員が自力で考え抜いて答えを出せるようになった。思考の質が一段階上がったことを実感します。

高森さんの存在が、このプロジェクト成功の大きな支えになったことは間違いありません。

コーチは、なにが目標達成の要（かなめ）になったと見ていますか。

高森（コーチ）：「やった方がいい」とわかっていながら着手できていないことに、勇気を持って、淡々と取り組んでいくことです。

この会社のメインクライアントは大企業で、売上・利益に占める割合も大きい。だからこそ、一つひとつのアクションに慎重になり、球数が少なくなりがちでした。そこを、目標達成に向けて強制的にアイデアを出し、とにかくやってみる。結果、的を外すこともあれば、成功することもある。

「トライする球数を増やせば、なにかは必ず当たる」。そう信じて、スピードを上げて取り組み続けたことが成果につながりました。

導入後の1年の変化で、最も「うれしかった」ことはなんですか。

香川：一番うれしかったのは、部下が自分で考えるようになったことかな。以前も考えていなかったとは言いませんが、今は、よりクリティカルに考えられるようになった。

今後は、さらにその先に進んでほしいですね。

マネージャーの方々に、どのような行動が生まれると、香川さんの「期待以上」ですか。

香川：僕が「イエス」か「ノー」だけで答えられるような、完成度の高い提案が頻繁に上がってくるようになれば期待以上です。そこに至るまでの議論や整理がしっかりと積み上がり、ほぼ答えが出ているような状態。

たとえば、「目標までのギャップはこれくらいあるので、こういった施策が有効だと考えます。これでいけると思います」と、“決めにくる”提案がほしい。

今は、その手前で僕と一緒に考えようとしているので、もう一歩踏み込んでくれたら、組織の基準が一段上がったと実感できるはずです。

コーチから見た、このチームの素晴らしさをお聞かせください。

高森（コーチ）：このチームの素晴らしさは、伸びしろがふんだんにあることです。グループ内には大規模案件を多数手がけ、強い存在感を放つ企業もあります。そうした他社と比べてこれまでのみなさんは、「私たちはまだまだ」と、引け目を感じているようにも見えました。

ですが、グループ各社を見てきた僕からすれば、この会社が脇役であるはずがない。熱量も思考力も、堂々と肩を並べる力を持っていることは、紛れもない事実です。

みなさんが意志を持って立ち上がり、自社の可能性を信じて行動した今回のプロジェクト。その姿は、この先の飛躍を確信させるものでした。

香川：「自分たちだって負けていない」という、内に秘めた思いを証明できるのは、目に見える売上・利益。この1年を通して、経営幹部やマネージャー陣が手応えと達成感を感じたことで、風向きは大きく変わりました。

来期以降も成長を続け、その力を証明していきます。

香川代表にとって2回目となる「すごい会議」の体験。どのような気づきがありましたか。

香川：過去に学んだことの復習をしているような感覚でした。マネジメントやプロジェクトの進め方、思考の「型」など、過去の「すごい会議」が血肉となり、僕のなかで息づいています。同時に、薄れていた意識を呼び起こすいい機会にもなりました。

また、日頃から僕が部下に伝えているようなことも、セッションを通して学ぶと彼らの耳に届きやすく、行動にもつながりやすいとわかったことは、新たな発見でした。

香川代表が感じる、高森コーチの魅力を教えてください。

香川：人柄のよさはもちろんのこと、高森さんの言葉には力があり、人を惹きつける魅力がある。他のメンバーにも、その言葉がまっすぐ耳に届いたはずです。

同じ言葉でも、誰が発するかによって受け取る側の響き方は大きく変わる。高森さんだからこそ、今の僕たちがあります。

導入の満足度をお聞かせください。

香川：満足度は99%です。業績面でも人材成長面でも確かな成果が出ており、基本的には大満足。残りの1％は「もっと厳しくコーチングしてもらってもいいかな」と、感じる部分ですね。

「自分たちで考える」ことがこの会議の意図だからこそ、チーム別のセッションでは僕はオブザーバーに徹し、口出しはしません。だからこそ、高森さんには厳しく鍛えてほしい。今以上に、ビシバシいってください（笑）。

高森（コーチ）：コーチとして常にせめぎ合いを感じるのは、僕が彼らの現場を知らない点です。「もう限界です」というその言葉が真実なのか、それともまだ余力があるのか。本当のところは判断がつかない。

ある程度のストレスをかけなければ、いいアイデアは生まれないものの、どの程度のプレッシャーが最適なのかは見極めが必要です。コーチとして原点に立ち返りながら、引き続き進めていきます。

「『すごい会議』ってなに？」という質問に、どのようにお答えいただきますか。

香川：僕にとっては、目標を分解し、「どうすれば目標まで辿り着けるか」と、道しるべを描く仕組みです。

途方もない目標に見えても、手をつけやすいサイズに砕いてマイルストーンを置き、解決策を実行すればゴールに近づける。非常にシンプルな仕組みです。

高森（コーチ）：「すごい会議」の強みは、問題を明らかにして意思決定につなげ、それをコミットメントに変換して実行・管理する、その一連のプロセスにあります。

ただ、多くの企業では、「問題が挙がらない」「意思決定されない」「実行しない」など、行き詰まることも多い。しかし、この組織には香川さんをはじめとして各チームに意思決定できる人材がそろい、当たり前のことを当たり前に実行する文化が根付いている。

「決めたことをやる」という前提があるからこそ、成果につながるスピードが速い。グループ全体に息づくコミット力や責任感の強さが、このチームを支えています。

「すごい会議」または高森コーチを、どのような組織におすすめしますか。

香川：社員は言われたことをきちんとやる。でも、それ以上を考える機会がない――そんな組織に、特に効果を発揮すると思います。

例えば、強烈な営業会社で、やるべきことは明確になっているけれども「もっと広げたい」「社員の自発的な動きを促したい」と、考えているような会社です。

「すごい会議」は、自ら考えることでコミットが強化されていく仕組み。「やらされている」状態だった人が「自ら望んでやる」姿勢に変わり、自走力を手にする変化を実感できるはずです。

今後の貴社のビジョンについてお聞かせください。

香川：来年は、代表就任から3年目。まず、僕自身が立てた3年後の目標を必ず達成します。そのためには社員の成長が不可欠。セッションに参加していないメンバーにも「すごい会議」の考え方を行き渡らせ、組織の自走力を底上げしていきます。

グループ会社からの期待も、自分自身の想定も超えるスピードで目標達成を目指します。

高森（コーチ）：僕の読みでは、3年をかけずに2年で、香川さんが目指した目標を前倒しで達成できる。非常にスマートにゴールテープを切る未来が見えます。

ビジョンの実現に向け、今期はどのような問題解決にフォーカスしますか。

香川：この1年間で、マネージャー層には「すごい会議」のあり方が着実に浸透しつつあります。今年は、さらにその下のレイヤーの社員にも浸透度を高め、組織を次のステージへと前進させることが狙いです。

例えば、高森さんがいなくても、マネージャーが「すごい会議」式の会議を社内で回していけるようになれば、現場はもっと活性化する。次のマネージャー候補を育成します。

ありがとうございました。