1年前に導入いただきました。どんな課題を解決するための『すごい会議』でしたか。

廣瀬：創業から3年で組織を急拡大した結果、現在はグループ全体で約1,500名の規模にスケールしました。

拡大にともなう混乱はある程度想定していたものの、想像を超えるスピードに課題の輪郭すらつかめず、「何から手をつけていいのかわからない」状態に陥っていたんです。

拡大成長期の組織課題に対する突破口として、『すごい会議』の導入を決めました。

過去に一度、導入を見送られているそうですね。今回の導入の決め手を教えてください。

廣瀬：当時は、まだ現オフィスへの移転前で当社の方針も定まらず、「今は導入のタイミングではない」と、判断して導入を見送りました。

その後、体制や方向性が明確になり、オフィス移転も完了した昨年、改めて導入を決定。高橋さんから他社の導入事例を聞き、組織課題の抽出からしっかり取り組めるとイメージできたことが決め手です。

会議のメンバーは、営業部のマネージャー3名、バックオフィスと情報システム部のリーダー各1名、そして私の計6名でスタートしました。

高橋（コーチ）：僕としては、廣瀬さんをサポートしたいという気持ちが強く、お断りされたあともラブコールを送り続けていました。廣瀬さんは「成長し続ける」ことに常に課題意識を持っていらっしゃる方。『すごい会議』に限らず、何らかの形で支援したかったんです。

「組織拡大に伴う課題」として、どのような問題が浮き彫りになりましたか。

廣瀬：大きく、「営業」「エンジニア・技術」「人材採用」の3つの領域別に課題を洗い出しました。目標を明文化したことで、現状とのギャップが明確になり、課題の所在を可視化しやすくなったんです。

各領域ごとにKPIを設定し、達成に向けた具体的な行動を設計する。たとえば営業では、新規開拓と既存顧客の拡大を注力ポイントに。エンジニア・技術面では、技術力の底上げや稼働率、平均単価の向上を。人事領域では、採用プロセスの見直しや採用数の確保、そして離職率の改善を目指して解決策に取り組みました。

『すごい会議』メンバーの経営幹部の方に、どのような成長を期待しましたか。

廣瀬：マネージャーとしてだけでなく、ビジネスマンとして「もっとできるはずだ」という、彼らへの期待がありました。

私たちは今、グループとして上場を目指しています。ただ、いざ上場が決まったとして、各社の幹部役員の責任を担える人材が社内にどれほどいるか。そう考えると、今のうちに彼らを育成する機会をつくるべきだと感じたんです。

「学びを止めれば、成長は頭打ちになる」――そう感じるからこそ、社内だけでなく「外の高い基準」や新たな刺激に触れる必要がある。その機会の一つが、『すごい会議』であり、高橋さんの存在でした。

この1年で、どのような変化・成果が生まれましたか。

廣瀬：最大の変化は、「自分に100％責任がある」という自己責任のあり方です。今ではすっかり、そのフレーズがメンバーの口癖になり、彼らの意識が大きく変わりました。

たとえ、自分に直接的な落ち度がない場合でも、「自分がもっと確認を徹底すべきだった」と、矢印を自分に向けて考えられるようになった。責任感とコミット力が上がり、行動に力が入りましたね。

高橋（コーチ）：自責のあり方がここまで浸透したのは、廣瀬さんご自身が「自己責任」を徹底的に体現しているからだと僕は思います。どんな状況でも、まず自ら動く。その背中を見せてきたからこそ、メンバーからの信頼も厚い。

社長が決めたことを「正解にしよう」という動きが生まれ、チームとしての推進力が大いに高まりました。

業績などの成果は、どのように変化しましたか。

廣瀬：当社の売上は、大まかに「社員数 × 稼働率 × 平均単価」で決まります。なかでも大きな変化があったのは社員数。1年で約150％に増加しました。

もともと採用活動には力を入れていましたが、大きく変わったのはその「精度」です。優秀なエンジニアに当社を選んでもらうために試行錯誤を重ねた結果、内定承諾率が向上。稼働人数が増加し、売り上げの伸びに直結しました。

廣瀬代表ご自身のあり方として、大切にしていることを教えてください。

廣瀬：この1年、上場を目指す過程で、素晴らしい経営者の方々とのご縁が増え、彼らの圧倒的な勉強熱心さと自ら動く姿勢を目の当たりにしてきました。「自分もまだまだ学ぶことがある」と、刺激を受けています。

なかでも、当グループのオーナーは、私にとって経営の師匠のような存在です。エンジニア出身でありながら、営業・人事・採用・経理といったあらゆる領域を自ら担い、必要とあれば体を張ってやり切る。そして、足りない部分は迷いなく仲間に託す。その潔さと器の大きさに、リーダーの本質を教えてもらっています。

私にできるのは、彼らの姿を見本に自分自身が行動で示すこと。そこから自然と伝わるものがあるはずです。

『すごい会議』を導入したから取り組めた、という問題解決はなんでしたか。

廣瀬：営業に関する問題解決です。「コミットメントリストを作成し、数字の進捗を追い続ける」という、一見当たり前に見えるマネジメントフローを愚直に徹底したことで、顕著に数字が伸びました。

また、その前提として、組織目標を明確に設定したことも転換点でした。以前は「既存顧客だけで十分やっていける」と考えていましたが、目標から逆算すると新規開拓の必要性が浮き彫りになった。

想定受注率をもとに必要なアポイント数を逆算し、達成へのプロセスを自分たちで設計できたことが大きな進歩です。

『すごい会議』で設定した目標は、貴社にとってどのような意味合いがありましたか。

廣瀬：うまくいっている企業の多くは、常に高い目標を掲げていますよね。その必要性は感じながらも、今回、設定した目標は「さすがにこれは無理なんじゃないか」と思うレベルのもの。

実際、社内からは「こんな非現実的な目標を立てるべきじゃない」という反発もありましたが、今になって振り返ると、現実を変えるには、一見無謀に見えるほどの目標が必要だったと、確信をもって言えます。

高い目標へのハレーションを、どのように乗り越えましたか。

廣瀬：実際に解決策を実行するうちに少しずつ成果が現れ、社員の反応も変化していきました。

たとえば営業部門では、KPIを達成できたことが「やればできる」という実感につながったはずです。日々の積み重ねによって、自分たちの“基準”を引き上げられたことが確かな変化ですね。

私自身、外の世界に目を向けるたびに「もっと上がある」と、痛感するからこそ、社員にも広い視野をもって成長し続けてほしい。期待しています。

高橋（コーチ）：1年前に目標に反対していた営業マネージャーの方が、先日、「マイルストーンを設定することで、意外と“できる”ことがわかった」と、話してくれたことが印象的でした。

現実を冷静に見極められる方だからこそ、過去の延長線上にない目標に違和感を持つのは当然のこと。その違和感を、論理的かつ徹底的に数値に落とし込むことで、「不可能じゃない」と証明できた。

決めたことをやり切るみなさんの実行力こそ、素晴らしいものでした。

廣瀬社長ご自身は、『すごい会議』によってどのような気づき・発見がありましたか。

廣瀬：これまでは、私自身が学んだ思考やスキルを社員に伝える術がなく、周囲に伝播させられないもどかしさを感じていました。

一方、『すごい会議』では、その手法を社員と一緒に体験しながら習得できる。単に「教える」のでなく、会議の場で実践的に体得していけることが、『すごい会議』ならではだと思います。

この1年間の導入への満足度をお聞かせください。

廣瀬： 70%かな。『すごい会議』の思考・手法がマネージャー陣に浸透しつつあり、これを全社員に伝えていくことで、組織の力を底上げできる予感がしています。

残りの30％は、純粋に私たちの伸びしろです。個人的に、「100％ではない」ことが成長につながると考えているので、どれだけ学びや成果を得ても「100%」とは言わないでしょうね（笑）。

高橋コーチの魅力を教えてください。

廣瀬：私が魅力を感じるのは、高橋さんご自身が挑戦し続けるそのあり方です。コーチとしての挑戦や筋トレ、ゴルフなど、日々レベルアップするために一貫して行動し続けるその姿を、信頼しています。

高橋コーチが提供する『すごい会議』を、どのような企業におすすめしますか。

廣瀬：当社の経験を踏まえると、ITベンチャーとの相性は非常にいいと思います。

とはいえ、業種にかかわらず「自分に責任100％」という、意識が根づいていない組織は少なくないはず。私自身、かつては他責思考にとらわれていた時期があったからこそ、自責のマインドが組織に与えるインパクトを身をもって体験しています。

この基盤が整えば、組織は大きく変わる。『すごい会議』を必要とする企業は多いんじゃないかな。

今回は、1年間で完了するプランです。次に『すごい会議』を再始動する場面があるとすると、どのようなタイミングが想定できますか。

廣瀬：当社の社員の大半はITエンジニアで、常駐やリモート勤務が基本です。今回は物理的な制約もあり、彼らを会議メンバーには加えませんでしたが、次は、彼らを主力メンバーに構成したい。

エンジニアが主体的に動ける目標を描けば、組織の成長は一気に加速します。

この会議の考え方や手法は、マネージャーだけでなく、すべての社員に伝えるべきもの。「解決策が見えない」「何から手をつけていいかわからない」といった行き詰まりを感じている会社に、おすすめします。

廣瀬代表にとって『すごい会議』とは、なんでしたか。

廣瀬：自社内で感じていた“天井”――突き抜け切れない行き詰まりを、外からのアプローチで打ち破ってくれるものでした。人の考えが変わり、行動が変わり、成果に違いが出る。

次のステージに進むきっかけになりました。

貴社が目指す、今後のビジョンをお聞かせください。

廣瀬：今やITは、電気・水道・ガスと並ぶ社会のインフラであり、スマートフォンやインターネットといったライフラインの裏には、数多くのソフトウェアやアプリケーションがある。それらを開発するITエンジニアは、現代社会にとってなくてはならない存在です。

そうした人材を育て、その技術や知識を社会に広く活かしていくことが、当社の使命の一つと捉えています。日本の産業力を支え、底上げしていくために、これからも技術力と人材育成力を磨き続けます。

ありがとうございました。