「すごい会議」を知ったきっかけを教えてください。

きっかけは、須田さんがコーチを務めていた建築会社の社長からのご紹介でした（参考記事）。ちょうど経営のフェーズが変わりつつあったタイミングで、その社長から須田さんをご紹介いただき、「すごい会議」の存在を知ることになりました。

ただ、内容まで詳しく知ったのはその後です。別の機会に須田さんとお会いしたとき、簡単なワークを体験させてもらいました。一枚のワークシートに目標を書き、それに対して「どのようにすればできるのだろうか？」と問い直す。それだけのシンプルな問いかけで、驚くほど思考が整理され、直感的に「これはすごいな」と感じました。

最終的に「すごい会議」導入の決め手は何だったのですか？

須田さんに実施してもらったワークから得られた “納得感” ですね。「これは自分たちの血肉になる」と思えました。
以前からとある研修会社のマインドセット系の研修を導入していたのですが、目標に対してアクションプランを立て、KPI に落とし込み、定例で振り返る “仕組み” までは整っていないことに課題を感じていたんです。

そのような課題感を解消できて、組織にロジカルなフレームを根づかせる力が「すごい会議」にはある。費用にも正直驚きましたが、それ以上に「未来への覚悟を形にする投資」だと感じました。

「すごい会議」DAY1 にて定めた戦略的フォーカス（通年目標）は、2025年9月30日までに売上50億円、粗利益15億円を達成することだったそうですね。これはどれほどチャレンジングな目標だったのでしょうか？

「すごい会議」導入当時、売上は15億円、粗利益は3〜4億円ほどでした。そこからわずか1年で「売上50億・粗利益15億」を目指すというのは、相当なチャレンジでした。通常の成長スピードから考えれば、売上高20億円前後が現実的なラインだったと思います。

とはいえ、僕らには「すごい会議」導入前から掲げていた、2028年に売上100億円を達成するという明確な目標がありました。そのゴールから逆算し、「今このタイミングで普通の目標を掲げていては間に合わない」と判断し、この戦略的フォーカスを定めたんです。

DAY1でこの目標を決めたときから、社内にも一気に緊張感が生まれ、組織の空気が変わったと思います。

まだ道半ばかと思いますが、「戦略的フォーカス」に対して、現時点でどのような成果が出ているのでしょうか？

現在の見込み売上高は18億円、粗利益は4億円です。
「すごい会議」開始からわずか7ヶ月で、すでに昨年の売上・粗利益を上回っており、手応えとしては前年比でおよそ2倍のスピードで成長しています。

アクションプランの実行において、「すごい会議」の仕組みとして特に効果的だった点はありますか？

毎週、進捗会議があることです。
定例で進捗を共有する場があることで、「やらなければ」という良い意味での意識が自然と芽生えるんですよね。さらに、定例会議のような節目に向けて「成果を持って臨みたい」と思える設計があることで、目標と日々の行動が常に結びついている感覚を持てる。それは非常に大きかったです。

前年に比べると2倍のスピードで成果が出ているのですね。「すごい会議」の中で、特に成果の加速につながったと感じる取り組みは何でしたか？

大きかったのは、DAY1で掲げたコミットメントリストです。
それに沿って重要な課題を明確に設定できたことが、アクションを加速させました。

中でも「資金調達」と「採用」は、弊社にとって大きなチャレンジでしたが、導入から数ヶ月で銀行の取引先を増やすことに成功し、採用も半年以内に目標人数を達成するなど、確かな成果につながりました。

「資金調達」においては、具体的にどのようなアクションと成果がありましたか？

たとえば、資金調達を主担当として担当したメンバー（「すごい会議」にもボードメンバーとして参加）は、それまで銀行とのやり取りの経験がまったくありませんでした。ただ、私がそこに深く入りすぎると他の業務に支障が出ると考え、最初からすべての銀行対応に同席させることから始まり、今ではそのメンバー1名で銀行との折衝をこなし、新しい金融機関の開拓まで任せられるようになったんです。その結果、目標の金融機関開拓数を早期に達成することができました。

また、大手銀行出身の財務コンサルにも参画してもらい、現在はそのコンサルと資金調達を担当するメンバー、そして私の3人で日々の案件を進める体制が整いました。財務に正面から向き合うことで、数字としての成果だけでなく、組織としての成長も実感できています。

「採用」においては、どのような取り組みを行なったのでしょう？

「すごい会議」の導入を機に、新卒採用に本格的に取り組み始めました。
当初は即戦力重視で「年間6000万円以上の粗利を生み出せる中途人材を10名採用する」という方針でしたが、途中で「新卒でもいいから10名採用する」方針へと、大きく舵を切りました。

結果として、社員数は21名から30名に増加。すでに新卒3名が入社し、26卒でも3名の内定が決定。採用目標のほぼ達成が見えています。

採用から派生して、組織への影響があれば教えてください。

はい。新卒の受け入れによって、中堅社員が育成役を担うようになり、「教える側」としての責任感や視座が育ちはじめました。これは想定外の嬉しい変化でした。

単なる採用数の増加にとどまらず、組織が自走する“育成構造”が芽生えたのは、「すごい会議」がきっかけだったと実感しています。

社員のマインドの変化について、「すごい会議」が与えた影響はありましたか？

非常に大きな変化がありました。
不動産業においては、物件を買い取って販売する「買取再販」が、売上を大きく伸ばしやすい手法です。ですが、物件を買い取るには当然まとまった資金が必要で、資金調達のハードルが高いことで、これまで機会を逃していた場面もありました。

「すごい会議」の導入を通じて、取引銀行の数を増やせたことにより、まずその “資金面の制約” が解消され始めました。そして同時に、「この資金をどのように活かすか」という組織全体の意思決定マインドにも変化が起きました。

たとえば、以前なら躊躇していたような、地方での高額な現金購入案件、たとえば熊本の1600万円の土地を現金で仕入れるといった判断にも、前向きに取り組むようになったのです。

背景には、「売上50億円、粗利益15億円という戦略的フォーカスに挑戦している」「だからこそ、やるべきことはやる」という全社的な意識の変化があります。
目標が明確になったことで、単に保守的に安全策を取るのではなく、「チャレンジングな選択をする理由」が組織内に生まれ、意思決定の幅が確実に広がったと実感しています。

「すごい会議」を推進するにあたり、コーチの須田は藤本社長にどのような影響を与えましたか？

最も影響を受けたのは、須田さんの「感情に流されず、淡々と判断を積み重ねる姿勢」です。
人間味がある方ですが、会議の場では常にフラットで、目の前の目的に集中している。その経営者としてのあり方から、多くを学びました。

僕自身は感情ベースで動くタイプなので、須田さんに「すごい会議」を伴走していただくことを通じて、「どのように伝えるのか」「どのように決めるのか」「どのように人を動かすのか」といった判断軸が、少しずつ自分の中に育っていった感覚があります。

最後に、「すごい会議」をおすすめしたい企業像があれば教えてください。

経営者のワンマンで成長してきた企業や、組織拡大に対してマネジメント体制が追いついていない企業には、特にフィットすると思います。実際、私たち自身がそうでした。これまでは「経営＝私自身がひとりで抱えるもの」だと考えていたのですが、「任せられる幹部が必要だ」と本気で感じたのは、「すごい会議」を通じてでした。

同時に、幹部側にも “経営マインドがまだ育っていない” という課題があることに気づかされました。現在は、幹部同士が意見をぶつけ合える場を意図的につくり、チームとしての経営力を高める取り組みを進めています。

売上や組織が拡大していても、経営の土台がまだ整っていないと感じる会社にとって、「すごい会議」はその “型” をつくる強力な手段になると思います。

代表取締役 / 藤本 啓太
営業統括本部長 / 谷口 偉久
社長室長 / 吉尾 実可子
第一営業部 部長 / 古橋 隆久
第一営業部 主任 / 林口 拓矢
コンサルティング事業部 部長代理 / 橋本 英樹
東京営業所 所長代理 / 伊東 佑輔

「すごい会議」導入後、最も大きく変化したと感じたのは、どのような点ですか？

藤本社長：
私たちはもともと、ストレッチの効いた目標を掲げて突き進む文化がありました。だから「すごい会議」を入れたことで空気がガラッと変わった…という感じではなかったんです。むしろ自然にフィットしました。でも明確に変わったのは、“目標までのルートの描き方” です。

以前は、とりあえず走り出すものの、達成の手段や進捗管理は曖昧でした。それが今では、「何件増やす」「何件取る」といった行動ベースの指標で設計・管理し、確実に進めるようになりました。結果として、絶対に達成するという空気が、チームに根付いたと思います。

個人の行動にも、変化はありましたか？

橋本さん：
目標そのものよりも、“その達成のために何をするか” が圧倒的に明確になりましたね。
会議の中で常に「どのように進めるか？」を問われるので、考える精度も上がり、事前準備の意識も変わりました。

吉尾さん：
“コミットメントリスト” でタスクと期日が見える化されたことで、やるべきことのブレがなくなりました。「いつまでに、どのようにアクションするのか」が言語化されるので、行動への責任感も高まって、日々の判断もクリアになった実感があります。

そうした変化は、チームや社内文化にも波及しているのでしょうか？

古橋さん：
はい、日常業務にも大きく影響しています。
たとえば「リクエストがあります」や「なぜならば〜」といった、「すごい会議」の “お作法” が、今では自然にチーム内の共通言語になっています。最初は少しぎこちなかったですが、今ではこれがあることで、コミュニケーションの質が明らかに上がったと感じています。

藤本社長：
会議の進め方も劇的に変わりましたね。今では、普段の会議でも「今日は何を決めるか」が明確になっているし、目的なく話すことがなくなりました。むしろ、意図のない会話をしていると “気持ち悪い” と感じるようになったくらいです。
「何のために、どこへ向かうのか」。その意識が、組織全体に根付いてきていると感じます。

まさに「走る力」から「進める力」へのシフトですね。それを象徴するようなエピソードがあれば、ぜひ教えてください。

藤本社長：
印象に残っているのは、海外の投資家や外国籍の方を対象にした不動産の売却戦略（いわゆる “インバウンド戦略”）を議論していたときのことです。「国内の戦略だけでなく、多様な視点を持つメンバーが必要だよね」という話から、具体的に誰を巻き込むべきかという議論になり、その場で採用のアクションプランが決定しました。
そして、会議が終わった数日後にはアプローチ→採用→チーム立ち上げまでが一気に進んでいたんです。

「決まった瞬間」に、人も組織も動き出したんですね。

藤本社長：
そうなんです。決めたことが、そのまま行動につながり、人が動き、成果が生まれる。「すごい会議」がなければ出会うこともなかった仲間が、今や新たな顧客層へのアプローチの最前線に立っています。「すごい会議」は、単なる数字をつくる会議ではなく、人が動き出す会議です。そこが一番の価値だと感じています。

コーチの須田と接する中で、どのような変化や学びがありましたか？

林口さん：
私にとって一番大きかったのは、「考え方の軸」を持てるようになったことです。
須田さんはいつも、「本当の問題はどこか？」を丁寧に掘り下げてくれるんです。物事の表面にとどまらず、動画や他社の事例を交えながら “思考のフレーム” を提示してくれる。そのたびに「なるほど、そう考えるのか」と視点が広がっていきました。

中でも特に影響を受けたのが、「問題を一つに絞る」というスタンスです。
あれもこれもと抱え込むのではなく、最も重要な一点にフォーカスし、そのうえで「では何をするか？」を具体化していく。この思考の順番が身についたことで、自分自身の行動にも迷いがなくなりましたし、結果としてチームでも“判断の軸”がブレなくなった実感があります。
言葉にできるからこそ共有できるし、共有できるからこそ動きを揃えることができます。須田さんがそれを言葉と行動の両方で体現しているからこそ、自然と浸透していったのだと思います。

谷口さん：
まさにそうですね。
私が強く感じたのは、「すごい会議」ってロジカルに見えるけれど、それだけじゃないということ。
須田さんの問いは本質を突いてくるのですが、そこには必ずメリハリがあって、厳しさの中に信頼感があるんです。だからこそ、こちらも本音で向き合えるし、「この場で話していいんだ」と思える。さらに、他社の事例を自然に紹介してくれたり、話の視点を引き上げてくれたりすることで、「自分たちも、もっとできるかもしれない」と前向きに考えられるようになったのも大きな変化でした。

「すごい会議」は、どのような会社にフィットすると思いますか？

藤本社長：
僕は基本的に、どのような会社にも合うと思っています。
経営者なら誰しも「社員を幸せにしたい」という想いを持っているはず。その気持ちがある人なら、「すごい会議」のスタイルは自然にフィットするはずです。
特に合うのは、“ワンマン経営”から抜け出したい会社。売上も人も増えているけど、なんとなく突っ走っているだけの感じがある──そんな組織が「幹部とチームで経営する」方向へ移行したい時に、「すごい会議」は強力なきっかけになります。
実際、僕たちもまさにその段階で導入しました。

吉尾さん：
これまでのやり方を繰り返して、新しいことに踏み出せなくなっている会社にも合うと思います。
「すごい会議」では、短時間で思考を言語化してアクションに落とし込む仕組みがあるので、思考の硬直をほぐす機会になるんですよね。

伊東さん：
人材系やコンサル系の会社にも向いていると思います。
「どのような人を採用するのか」「どのように組織をつくるか」といった抽象的な問いを、すごい会議では行動に変えられる。
さらに、人間関係がうまくいっていない会社でも、立ち止まって組織の土台を整えるきっかけになると感じています。