導入のきっかけからお聞かせください。

岡野：導入したのは約10カ月前、当時は社員数が20名を超えたタイミングでした。業績は安定している一方で、人や階層が増え、組織の体制づくりが追いついていなかった。大きなトラブルには至っていないものの、仕事の属人化や会議の効率の悪さが目立ち、いつか会社の存続にかかわる大問題につながりかねない水面下のリスクを感じていました。

50名規模になる前に、組織の土台を整えたい。一人ひとりが自分の役割を理解し、数字を見ながら自分で問題解決できる組織にしたい──解決策として『すごい会議』を導入しました。

何が導入の決め手になりましたか。

岡野：段原さんの人柄が決め手でした。初回の会話で、組織の課題や導入後の具体的な変化がイメージできた上に、打ち合わせを重ねるたびに、段原さんの並々ならぬ“本気”が伝わってきたんです。

高い目標に向かってコミットする『すごい会議』が生やさしいものではないことは理解していましたが、このメンバーなら苦しみながらでも向き合ってくれる。みんなで本気になれたら面白いし、前進へのアクセルになる。そう期待しました。

これまでに、どのような変化・成果が生まれていますか。

岡野：僕の想像を超えて会社が変化し、『すごい会議』のたびに目の前の景色が更新されていく感覚があります。実際に、社員が考えるアイデアの質と幅が、明らかに変わりました。

その背景にあるのは、これまでとは違う“目標設定”です。以前は、過去の延長線上の「達成できそうな目標」でしたが、『すごい会議』では、一見不可能に見えるほど「違和感のある目標」を設定します。つまり、これまでと同じことをしていては届かないゴールを目指すことで、新たな解決策に行き着く。そこが面白みですね。

同時に実感したのは、会社の成長は経営者である僕自身の覚悟が土台にあるということ。どんな目標であっても、「やる」と決めた以上は「達成する」。僕の本気が社員に伝わって初めて組織は変わるものだと、教えてもらいました。

段原（コーチ）：会議を始めた当初は、高い目標に対して「本当に達成できるのか」「無理だろう」と、懐疑的なみなさんの様子が伝わってきました。

それでも半年が経過する頃には、「まず、やってみよう！」という、ポジティブなムードに変わっていった印象です。それまでの行動の結果が少しずつ表れ始めたタイミングであり、岡野さんの「なんとしてでも達成する」という覚悟が、静かに浸透していったのだと思います。

印象に残るエピソードを教えてください。

岡野：僕が最もインパクトを感じたのは、「ひどい真実（会社や自分自身にとっての）」と向き合う時間です。普段は口にしにくい“真実”を、特定の誰かへの批判ではなく、議題としてテーブルに上げる。会社と社長はニアリーイコールなので僕にとっては耳の痛いこともありますが、社員が「本音を言っていい」と、思えたことが大きい。そして、それを正面から受け止めたことに意味があります。

薄々感じていたことが言語化される場面もあれば、初めて見える真実もあり、彼らの認識と僕の認識の違いを把握できたこともよかったですね。『すごい会議』ならではのテーマでした。

「ひどい真実」を扱うことは、その後にどう影響しましたか。

岡野：「テーブルに上げたことを放置しない」という会社の姿勢が伝わったはずです。実際、会議で出た意見の一部には、その場で手を打ちました。

「言ってもどうせ変わらない」ではなく、「言えば動く」という感覚は、社員との信頼関係を深めてくれるもの。僕自身、組織の課題や埋もれている真実を積極的に回収しようと、意識が変わりました。

この1年で、岡野代表ご自身にどのような変化が生まれましたか。

岡野：最大の変化は、僕が仕事を任せられるようになったこと。以前は、現場で動き出した取り組みにも僕が細かく介入し、「社長が解決する組織」になってしまっていたんです。拡大には権限委譲が不可欠だとわかっていながらも踏み切れず、常々、課題に感じていた部分でした。

今は、現場がコミットして動き始めたものは基本的に任せています。その結果、動かせるタスクの数が増え、成果につながるプロジェクトも生まれています。

僕にとって転換点になりました。

現場に「任せる」ようになったきっかけを教えてください。

岡野：目標達成に向けて、僕が社外で動く時間を増やしたことがきっかけです。経営者同士のネットワークづくりや他企業を訪問する機会が増え、現場を任せざるを得ない状況に。

しかし、いざ任せてみると、思った以上に現場が問題なく回ったんです。問題が起きてもメンバー同士で対応し、自分たちで解決策を考えて持ってきてくれる。特に導入から半年を過ぎてからは、その水準も目に見えて上がりました。

彼らを信頼していなかったわけではなく、僕が抱え込みすぎていただけかもしれません。『すごい会議』をきっかけに、僕は任せることを覚え、現場は責任を持って自走し始めた。任せることで、人も組織も強くなる。今はそう感じています。

会議メンバーのみなさんが、自主的に自社版『すごい会議』を始めたそうですね。

岡野：僕が促すまでもなく、各マネージャーが自部署で『すごい会議』を展開しています。

もともと当社は、自発的な気づきを生むコミュニケーションを大事にする文化があるので、そこに『すごい会議』のコーチングがハマったんじゃないかな。「これは使える！」という実感があったのだと思います。

おかげで、各部署のプロジェクトや問題解決が加速し、メンバーからは「『すごい会議』をやめないでほしい」という声も上がりました。僕自身は2年目も継続するつもりでしたが、現場から要望が出たのは予想以上ですね。

メンバーの方々が会議の継続を望んだ背景を、どう見ますか。

岡野：各部署の主要メンバーが集まり、データを共有しながら高い水準で考え抜く。そういう場が、これまで十分になかったからだと思います。

しかも、この会議は僕らにとっては学びの場でもある。毎回、冒頭1時間はコーチにインプットの時間として設計してもらい、その学びをマネージャーが各部署に持ち帰って実践する──いい循環が生まれているからこそ「成長の機会を手放したくない」「なくなったら困る」。そんな思いが源にあるように見えます。

組織や事業に、どのような変化が生まれましたか。

岡野：組織面でもサービス面でも、未来の描き方が変わってきました。たとえば、組織面ではマネージャーに求める役割や基準が変わり、サービス面では『すごい会議』のコミュニケーションの「型」を事業に活用しています。

当社の事業は、生活トラブルに直面したユーザーの問題を解決する優良事業者マッチングプラットフォームの運営と、デジタルマーケティング支援の二軸。なかでも大切にしているのは、利用ユーザーの体験をよりいいものへと高め続けること。その実現のために、プラットフォームをご利用いただいている事業者様の事業成長や顧客満足度向上をサポートする取り組みに力を入れています。

ただ、「もっとこうすればよくなる」というフィードバックは、伝え方を誤ると単なるお節介にもなりかねません。そこで、『すごい会議』のコーチングやフォーマットを活用し、事業者様が前向きに動きたくなるようコミュニケーションを変えました。

今では、前向きに取り組んでくださる事業者様も増え、『すごい会議』の学びを顧客価値へと転換できている手応えがあります。

こうした変化や成長は、『すごい会議』のどのような点がマッチした結果だと思いますか。

岡野：段原さんの容赦ないフィードバックが効いています。『すごい会議』では、進捗状況を数字で細かく可視化して管理できる上に、コーチが介在することで数字のごまかしも課題の先送りも通用しない運用になる。段原さんの鋭い問いが、僕たちの基準を引き上げてくれます。

もう一点、コーチの第三者性にも効果を感じています。身内だけだと僕の顔色をうかがう場面が出てきますが、段原さんは目標に忠実なプロのコーチ。参加者の心理的安全性を担保しながら「達成に対して効果的か」と、公平に議論を進めてくれる。

社内にコーチングができる人材がいたとしても、同じ作用は起きないでしょうね。

改めて、段原コーチの魅力を教えてください。

岡野：ひとことで言うなら、徹底的に向き合ってくれるあり方です。仕事として割り切ったかかわりとは程遠く、当社に深く入り込み、課題も成長も自分ごととして伴走してくれる。その誠実さを信頼していますし、当社がクライアントに対して大切にしている価値観とも重なります。

また、僕にとっては、常に「コーチ」でいてくれることも魅力です。お酒の席でも、段原さんと会話するたびに視界が開けるような気づきがある。それが面白くて、つい話し込んでしまうんです。

どのような組織に段原コーチをおすすめしますか。

岡野：当社のように組織づくりに力を入れたい会社におすすめです。段原さんは100%のコミットでぶつかってきてくれるので、濃密なコミュニケーションを求めている方にマッチするはず。24時間、いつでもコーチングしてくれますよ（笑）。

導入の満足度をお聞かせください。

岡野：今の満足度は80％。問題解決を進めるほど、今のうちに解決しておくべき課題が明確に見えてきました。そこに気づかずに進んでいたら、後々大きなリスクになっていたはず。問題の早期発見と対処を実践的に訓練している感覚があります。

残りの20％は、違いを生み出すためにあえて掲げた大きなストレッチ目標が、現時点ではまだ達成に至っていないからです。だからこそ、この未達の「20％」を軽視せず、組織が進化するための重要な余白として捉え、目標達成に向けて本質的な組織変革を起こしていきます。

「『すごい会議』とは？」という質問に、どうお答えいただきますか。

岡野：組織の成長フェーズにもよると思いますが、今の当社からすると、まず「会議の型」です。ルールに沿って実践的に会議を運用できるので現場に落とし込みやすく、全社に共通認識と一貫性が生まれます。

次に、「気づきを生む場」。自分たちが向き合ってこなかった問題があることに気づかされ、どう向き合うべきか導いてくれます。問題は解決すればいいだけだと、捉え方が変わりました。

コーチへの今後のリクエストをお願いします。

岡野：コーチングで気づきを促そうとするからこそ、段原さんがあえて言葉を飲み込むこともあると思います。ただ、そうであったとしても「たった今、段原さんの頭に浮かんでること」を、もっと聞かせてほしいですね。数々の企業の成長を見てきたコーチだからこそ、何気ないひとことも僕らにはヒントになります。

今後の貴社のビジョンをお聞かせください。

岡野：来期は、今年以上に自分たちの限界を拡張する目標に挑戦します。その上で、今後は数値目標を超えて、仕事やサービス体験の解像度をもう一段上げていくフェーズ。4月には行動指針も刷新します。

ユーザー、サービス、課題への解像度を高め、かかわるすべての人の体験を最大化する――そこを次の基準にして進みます。

ありがとうございました。