ー研修形式で1日限りの『すごい会議』を導入いただきました。お問合せいただいた経緯からお聞かせください。

海原：私たちグローバル監査部では、半期に一度、部員の教育を意図した集合研修を実施しています。今回は「グローバル監査部の未来戦略を考える」ことが、メインテーマ。他社の研修会社の方に『すごい会議』をおすすめされたことがきっかけでした。

島野：上場企業の経営者・幹部陣が会社の未来を描く合宿を実施するように、私たちも「部門の未来」を自分たちで考える場をつくりたいと考えました。

私たちグローバル監査部は、ここ数年で急速に進化しています。人員は約4倍の20名まで拡大し、これまでに数多くの施策を実現してきました。今後は、現部門長のリーダーシップだけに頼るのではなく、私たち自身がレベルアップする必要があると考え、“未来を考える視点＝フューチャーバック思考”を身につけるために『すごい会議』を導入しました。

数多くの研修プログラムが存在するなかで、なぜ『すごい会議』だったのでしょうか。

島野：『すごい会議』のメソッドではなく「“高森さん”で決まった」というのが正直なところではないかなと思います。

高森さんは熱意とシャープさが突出していて、「ここまではできる／ここからはできない」と、明確に線引きしてくれることも好印象でした。『すごい会議』メソッドを解像度高く理解できなくとも、高森さんなら熱意で引っ張ってくれる──そう予感させてくれたのだと思います。

もちろん私たちも、たった1日で“全員ができるようになる”とは、思っていませんでした。“できる”かどうか以上に、未来を考え抜こうとする姿勢、どれだけ本気で考えたかというあり方の面での成長を重視しました。

高森（コーチ）：導入前、意思決定者である部門長の研修への期待は非常に大きく、「それをたった1日の研修で実現するのは無理です」と、率直にお伝えしました。その上で、僕ができることを現実的に提案し、当日は部員20名を4グループに分けてワークを実施。

ビジョン達成に向けた問題抽出からKPIの設定、アクションプランの設計まで、みなさんの意見をもとに作成しました。

研修は、どのような体験になりましたか。

島野：当日、参加者が真剣に取り組む姿は想像以上でした。さまざまな世代のメンバーが一つのテーマを“考え尽くす”。その体験に意味があったと捉えています。

研修企画時には「10年後もこの部にいるか分からないのに、10年後を考える必要があるのか」という声も上がっていましたが、いざ研修が始まると誰もが真剣そのもの。高森さんの本気のファシリテーションに自然と引き込まれていったのだと思います。

脳みそに汗をかきながら考えようとする私たちに正面から向き合い、等身大以上のやる気を引き出してくれました。『すごい会議』というより『すごい高森』です（笑）。

『すごい高森』の“すごさ”を教えてください。

島野：業種や部門に依存しない、普遍的なファシリテーション能力だと思います。食品製造会社の内部監査部門でも有効だったことを考えると、どのような業界・職種でも威力を発揮できるはず。

高森さんが当社や内部監査部門に精通していたからではなく、根底にある本質的な力が強いからリードすることができた。高森さんのすごさを感じました。

 海原：多くの組織を見てきた方だからこそ、「日清の内部監査がこの程度か」と、思われてはマズいと、プレッシャーを感じていました。部員にも「ちゃんとやろう！」と、発破をかけたほど（笑）。私たちの本気度が上がったのは、高森さんの存在感があってこそです。

真剣に未来を描いたら、何が起こりましたか。

島野：一番の収穫は、「大それた未来を描いていい」と、私たち自身が思えるようになったことです。

数年前から体制強化が進み、より挑戦的なテーマにも取り組めるようになりました。それが今回、“エベレストに登る”というコンセプトを軸に、目指す姿を自分たちで一段階引き上げ、「潜在的なリスクを先取りする経営アドバイザーになる」と、ありたい姿を定めることができました。

今、エベレストの何合目にいるのかは分かりませんが、現在地点がどこであっても未来は大きく描いていいんだと思えるようになったこと、実際に未来を描けたことが、研修によってもたらされた価値だと思います。

実際、ここ数年は内部監査協会で年間MVPのような賞を頂いたり、食品製造会社の内部監査部門をまとめる会を設立したりと、挑戦を重ねてきました。次はもっと長期のビジョンを描き、実行の解像度を上げることができると予感しています。

研修後に生まれた成果を教えてください。

島野：成果物として、長期戦略の4本柱が形になりました。研修後に4本柱のドラフトを1週間かけて全員でブラッシュアップし、粘りに粘って考え続けた結果、Technology／Organization／Branding／Engagementの4要素を軸にした“TOBE(ありたい姿)”のネーミングに至ることができたんです。考え尽くした先の「これだ！」という体験は、今までにないものでした。

海原：指針となるコンセプトができたことで、一丸となって進む土台が整った実感があります。コンセプトの完成度以上に重要なのは、私たち自身の手でつくり上げたという事実です。

他でもない自分たちが考えてつくった————それだけで大成功であり、この実感が現場のエンジンになるはずです。

印象に残るメソッド・プログラムがあれば教えてください。

海原：大きく、二つ印象に残っています。ひとつは、問いかけによって人のパフォーマンスは変わるということ。「なぜできなかったのか」ではなく「どうすればできるようになるか」と、問いを変えるだけで受け手の思考が前向きに変わる。年次や役職に関係なく、すぐに実践できるメソッドです。

もうひとつは、最高の未来から考える思考法。内部監査という性質上、利益部門のように「売り上げを何％伸ばす」といった定量目標が立てにくく、私自身も未来戦略を考える難しさを感じていました。

それが今回、「何を目指し、何を実現していくのか」を、具体的に描けたことで目指す未来の解像度が一気に上がりました。どちらも習慣づけていきたいメソッドですね。

「自分たちに足りなかった」と、感じた部分があればお聞かせください。

海原：まず、発想のスケールです。これまでは自分たちが思いつく範囲でしか考えられず、“できる範囲”で小さくまとめようとしていたのだと思います。そうでなく最高の未来から考える。真逆の発想法を教えてもらいました。

島野：以前は発言する人が固定化していましたし、議論を収束させる力にも課題があり、意見を広げるだけ広げて結論が出ずに終わることもありました。

しかし、「紙に書いて全員が発表する」「必ず結論を出す」といった型を実践したことで、会議とは同じゴールを見ながら全員で一つの結論を出しにいく場だと、改めてマインドセットできたことに手応えを感じています。

高森（コーチ）：部門長からは、時間内に答えをアウトプットする価値を感じたという感想をいただきました。3分、5分と短い時間で刻み、全員が意見を出す。8時間であれだけ大量のアウトプットをしたのは、初めてだとおっしゃっていましたね。

どういう企業に『すごい会議』の1DAY研修をおすすめしますか。

島野：おすすめしたいのはマインドセットを変えたい組織、やる気を引き出したい組織です。フューチャーバック思考などの方法論は、学べば“武器”になります。しかし、武器を振る“握力＝前提のマインド”がなければ、うまく使いこなせません。「木の棒でもいいから強く握り、フルスイングする」ような“前向きなあり方”を、『すごい会議』は強化してくれました。

守りの部署と呼ばれるような部門や、クリエイティビティから一見遠く見えるような職種でも、『すごい会議』でなら変革を起こせるのかもしれません。

海原：会社が新しいことをしようとしているときに必要なのは、それを体現する社員。積極的に“攻める”ための、新たな価値をつくり出せるのが『すごい会議』です。

今後の貴部門のビジョンをお聞かせください。

島野：中長期のビジョンとして掲げたのは、“世界一を目指す”という志です。いきなり実現方法から考えるのではなく、まずは到達点を大胆に描き、そこから必要な要素を逆算していく。フューチャーバック思考の第一歩として、あえて大きな目標を言葉にしています。世界一を目指すうえでの具体策は、これから設計して実行に移していく段階です。

海原：日本の内部監査のプレゼンス向上や国際水準での高度化に貢献するため、これからも挑戦していきます。

ありがとうございました。