導入の背景を教えてください。

（ 河野 ）新垣さんとは、新垣さんがマーケティング会社に在籍していた頃に、仕事の現場で出会いました。ハードな現場で苦楽を共にするうちに、僕が新垣さんを大尊敬するようになって。

形は変わっても「また、新垣さんと仕事がしたい」──そこがすべての起点です。

当時は、広告担当として他社の『すごい会議』に参加していたので、この会議のことはもちろん知っていました。ただ、その企業では目標を立てず、毎回、社長が必要と判断した問題解決を高速で回すという独特な会議の使い方をしていたんです。参加者は多いと50名超。僕は単なる広告担当でしかなく、今思えば、『すごい会議』の本質は理解していませんでした。

それでも、新垣さんと仕事がしたいし、会社もよりよくしたい。一歩でも前に進むために『すごい会議』を導入しました。

どんな状態を目指しての導入でしたか。

（ 河野 ）とにかく「何か変化を起こしたい」という気持ちが強かったですね。コンペでは大手代理店にも勝てるのに、業界の勢力図は変わらない。その違和感が原点です。

そして、せっかく『すごい会議』をやるなら、業界トップを狙いたい。5年後の「業界No.1」と「売上500億円」を、本気で目指すと決めました。

導入後、どのような課題が見えましたか。

（ 河野 ）初日は、まさにカオスでした。当時は社員が8名のみだったので、ほぼ全員参加。そこで目の当たりにしたのは、『変わりたくない』『変わるのが怖い』というメンバーの抵抗です。

変化を起こすために導入したのに、失敗を恐れる反応や、チャレンジに対して慎重すぎる空気。ある程度予想はしていましたが、「目標と方向性がそろいさえすれば動き出すのでは」という仮説もあったんです。でも、そう簡単にはいかなかった。

まず変えるべきは、スキルよりも個人のマインド、そしてこの組織がどこを目指すかを明確にすることだと痛感しました。

そこから1年、どう変わりましたか。

（ 河野 ）社員数を8名から35名まで増やしました。『すごい会議』の参加メンバーも大幅に入れ替わり、徐々に挑戦的なチームへと変化しつつあります。

先日、『すごい会議』を2年目も続けようと、今年の年間目標を決めるセッションを実施したところ、1年前とは打って変わってスムーズに議論が進んだんです。全員が問題をテーブルに上げ、チャレンジングな目標をつくり、誰が・いつまでに・何をやるかを決める。未来を自分たちでつくろうと動き出せた感覚がありました。

自分たちの足りないところも含めて向き合い、前進できるようになったことが進歩ですね。

人材の成長という面で、どのような変化が生まれたかお聞かせください。

（ 新垣（コーチ） ）象徴的なのは、今もセッションメンバーとして活躍しているバックオフィスの女性です。この1年で自分の役割と責任への意識が変わり、活動も活発になり、以前よりはるかに仕事を楽しんでいるように見えます。彼女の中で、何かが変わったんじゃないかな。

そうやって本気になる人を間近で見ることが、チームの刺激にもなったはずです。

この1年で手に入れたものを教えてください。

（ 河野 ）数字だけを見ると「成果が出た1年だった」とは、言えません。むしろ採用で人が増えた分、育成が追いつかない、赤字が増えるなど、次々に問題が起きた1年でした。

ただ、「問題」の捉え方が変わった実感があります。問題があることをネガティブに捉えず、理想を描いて進もうとしたからこそ生まれるポジティブなものだとマインドチェンジできた。

その上で「意図的に問題を起こしにいっている」という解釈を、組織の共通認識にできたことに価値があります。2025年は問題を起こしにいって実際に問題が起きた、いい1年でした。

（ 新垣（コーチ） ）『すごい会議』は、毎月、「いま何が問題か」「それをどう解決するか」と向き合う場なので、問題から逃げられない構造です。問題を起こすだけでなく、問題から目を逸らさないことが習慣になり、みなさんが会社・プロジェクトに本気で向き合った1年でした。

印象に残るセッションを教えてください。

（ 河野 ）採用の問題解決が、印象に残っています。目標を達成するには社員数が圧倒的に足りず、採用がまず最初の課題として上がりました。主担当になったのは採用経験のないメンバー。コーチから「3カ月で採用してください」というハードなコミットメントを求められながらも、真正面から向き合い、やり切ってくれた。

ここでの真価は採用数のKPI達成以上に、未知の課題に対して自ら学び、解決しながら前に進む人材に変化したこと。その姿を見てチームが感化されたことは明らかです。

振り返ると、この1年は成長への体制を整えるために“耕す”期間でした。今年こそ、成果を刈り取るフェーズとして進みます。

この1年で最もうれしかった変化を教えてください。

（ 河野 ）うれしかったのは単純に仲間が増えたことですね。人数もそうですが、「仲間と進んでいる」実感が持てるようになった。気づけば若いメンバーが前に出て現場を回し始め、採用も受け身ではなく「採りにいく」スタンスに変わっています。組織全体の火力が上がりました。

そして僕にとっての発見は、「可能性0％」に見える目標でも、数字を置いて考え続けると実現の糸口が見えてくるということ。以前なら「できない」「無理」で終わっていたテーマも、細かく分解していくと「この条件ならいけるかもしれない」という小さな光が見えてくる。

光は小さすぎて消えそうにもなるし、失敗することも多いけれど、99回失敗しても1回成功すればいい。その繰り返しがこの先につながっていくのだと、体感として腑に落ちました。

『すごい会議』をどう表現しますか。

（ 河野 ）最初は、僕自身もメンバーも「劇薬」のように感じていました。問題が次々に出てきて、パンドラの箱を開けたような感覚です。でも今は、『すごい会議』が常備薬に近い存在に変わりつつある。高い目標を立て、現状との差分を見て行動する──問題から逃げずに、目標という起点に立ち返らせてくれる存在です。

もともと、この会議は1年で終えるものではなく数年単位で続けるものだと捉えているので、今年はさらに目標を高く、これまで以上に「失敗しにいく」年にします。

何より『すごい会議』は、「誰とやるか」という人の影響が大きい。新垣さんと一緒に進めることが喜びです。

どのような経営者・企業に『すごい会議』をおすすめしますか。

（ 河野 ）高い目標を持ち、そこに本気で「行く」と決めている経営者です。志があっても覚悟がないと、途中でブレてしまう。導入するなら、早ければ早いほどいいと個人的には思います。続けるほど、思考法や問題解決の型が会社の文化・DNAとして根づいていくはず。

中長期的な成長に対して、『すごい会議』をどう活用していきますか。

（ 河野 ）今期は5カ年経営計画の1年目。基準を引き上げ、問題を起こしに行く場として生かしていきます。

実際、2年目の目標は僕の想定の1.5倍で決定。新卒メンバーがその数字を出してきたのを見て、自分がいかに固定観念に縛られていたか、気づかされましたね。“実現可能性”から考えるのでなく、まず、理想の未来から決める。そのマインドチェンジを支えているのは、新垣さんへの確かな信頼です。

今年は営業部門の組織づくりに注力し、営業・採用・育成・収益化を連動させながら、組織を自走させていきます。

導入2年目、コーチに何を求めますか。

（ 河野 ）去年はマイナスをゼロに戻すような1年だったので、今年こそ爆上げして新垣さんと一緒に熱狂したい。コーチに「こうしてほしい」とリクエストするようなものではなく、僕たちがどうあるかですよね。

僕が新垣さんに連絡したくなるのは、「このアイデア面白くないですか？」と、壁打ちしたいとき（笑）。問題が起きたときは自分たちで解決します。第三者目線で俯瞰（かん）してもらうことで加速することもあれば、リスクに気づけることもある。

もがく時間も含めて、一緒に汗をかいてください。

（ 新垣（コーチ） ）今年は、僕は河野さんだけでなく他メンバーとの会話量を増やし、会議外の場も含めてコミュニケーションを深めることで実行スピードを上げます。今年の利益がグループ内での評価や立ち位置を大きく左右するはず。熱狂する人を増やしていきましょう。

今後のビジョンをお聞かせください。

（ 河野 ）10年後のデジタル広告領域での業界トップを目指します。ただ、トップになること以上に意味があるのは、業界のスタンダードを変えること。自分たちの強みを磨き、業界の当たり前を更新し、世の中の広告コミュニケーションを変えていきたい。

個人的に、この『すごい会議』は、20年でも続けたいと思っています。業界トップの経営者も、常に自分に負荷をかけて学び続けているはず。僕自身もそうあることを目指します。

この先どこかで、「もう（導入しなくて）いいかな」「自分たちでできるのでは」と、思うタイミングが来たとしても、そんなときこそ慢心が罠になる。負荷をかけ続ける意味でも続けます。

ありがとうございました。