事業概要を教えてください。

小椋（代表）：
元々は奈良県を拠点とした学習塾をメインに展開してきましたが、現在は京都や大阪にもエリアを広げています。

私たちの特徴は、ビジョンに共感したメンバーが集まり、ゴール設定や計画策定を各現場に委ねる「主体性」を重んじる組織運営です。

奈良県は全国でも少子化のスピードがトップクラスに早い地域ですが、その逆風の中でも生徒数は増え続けています。私が代表に就任する直前の売上 8 億円ほどから、現在は学習塾部門だけで売上 30 億円規模まで成長しました。

最近では、この組織運営ノウハウを活かしたプログラミング教室やオンライン英会話教材を全国 700 教室以上に提供する「KEC Miriz」も急成長しており、KDDI との業務提携も実現しております。

すでに塾部門単体で売上 30 億円を超え、独自の仕組みも完成されている中で、なぜこのタイミングで「すごい会議」を導入されたのでしょうか。

小椋（代表）：
確かに、自前の計画手帳「ロードマップ」を全社員が使い倒すなど、自律的な仕組みは 8 割方完成していました。

ただ、課題は「ファシリテーションの技術」の個人差にありました。これまでの手法では、どうしてもリーダーの強い推進力に周囲が頼り切ってしまい、現場が調和を重んじるがゆえに遠慮して本音を伏せてしまう。

結果として、既存の延長線上のアイデアしか生まれない。さらに高い山を登るには、過去の延長線上ではない「跳躍」が必要だと感じていました。

能勢（常務取締役）：
私も同感でした。業績が好調だからこそ、見過ごされている課題や「触れにくい聖域」が組織のあちこちに点在していたのです。

そこを突き抜けるための共通言語として、斎藤コーチの「すごい会議」が最適だと判断しました。

「すごい会議」のメソッドには、あえて「ひどい真実（不都合な事実）」を出すというセッションがあります。そこで象徴的なものが出てきたそうですね。

小椋（代表）：
昨年夏の合宿で、これまで蓋をしていた組織の課題を徹底的に出し合いました。

実際に出てきたのは「立場が強い人の意見に引っ張られてしまう」「本音の議論よりも調和を優先してしまう」といった、組織の成長を阻むリアルな声でした。

正直、経営陣としては耳の痛い話もありましたが、これらを「解決すべき事実」として直視しない限り、本当の意味で一枚岩にはなれないと考えたのです。

能勢（常務）：
結局、誰が良い・悪いという議論ではなく「成果を出すための議論を阻害している要因は何か」を特定する作業でした。

そうして浮き彫りになった大きな事実の一つが、肥大化していたバックオフィスの経費でした。

手厚いサポート体制は強みですが、その数億円規模のコストが現場の負担になっていた。誰もが薄々気づきながら、これまでの経緯や会社の方向性での何となくの必要性などを理由に、これまではきちんとした形でメスを入れられずにいた、まさに「パンドラの箱」となっていたのです。

その「聖域」に対し、具体的にどう決断されたのですか？

能勢（常務）：
セッションの結果、コスト改革を最優先課題に据える決断を下しました。
まずノンプロフィット部門の各事業部長に、チャレンジとして掲げてもらった目標は「経費 10% 削減」でした。そこから、徹底的に洗い出しを行い、解決すべき「事実」を全員で共有できました。そこから優先順位を付け、本気で取り組みにいくことで、組織の空気は一変したと感じています。

ボードメンバー（経営層）でのセッションから派生して、「新卒採用」という特定のミッションを持つチームでもメソッドを導入されたと伺いました。

藤田（執行役員）：
はい。ボードメンバーでの手応えが強烈だったので、喫緊の課題だった新卒採用チームにも斎藤コーチに入っていただきました。

実は、内定承諾数が 3 年連続で下落し、26 卒は 12 名まで落ち込んでいたんです。チームには「奈良だから採用は困難だ」という諦めが蔓延しており、私自身も市場環境のせいにして限界を決めてしまっていました。リーダーである私の前提が、すでに甘かったのです。

「できない理由」を語る隙をなくしたわけですね。しかし、長年染み付いた「諦め」が、なぜたった 2 回のセッションで払拭できたのでしょうか？

藤田（執行役員）：
斎藤コーチが、必ず「できる理由」を考えるようにファシリテートしてくださったからです。

一般的な会議なら「そうは言っても現場は……」という言い訳が通ることもありますが、「すごい会議」にはそれが通用しない規律があります。

その極限状態の中で、メンバー一人ひとりが「自分が 100% 責任を持つなら、何をすべきか？」をひねり出さざるを得ない状況に追い込まれました。

「やらされ仕事」が「自分の意思」に切り替わったのですね。

藤田（執行役員）：
その通りです。斎藤コーチという第三者が入ることで、社内の上下関係を越えた「成果に対する対等なコミットメント」が生まれました。

自分たちで「どうすれば達成できるか」を定義し、それを公約として口に出した瞬間、チームの目が変わった。わずか2回のセッションで、メンバーが主体的に動き出す変化を目の当たりにしました。

結果として、27 卒の内定見込みは前年の約 2 倍となる 22 名。数字以上に、メンバーが自ら学生たちへ熱いフォローアップの電話をかけるなど、組織が自走し始めたことに大きな価値を感じています。

斎藤コーチのセッションを受けてみて、どのような点に価値を感じましたか？

小椋（代表）：
斎藤コーチは、私たちの自律性を重んじる文化や、大切にしている既存の仕組みを尊重しながら、そこに「すごい会議」のエッセンスを柔軟に落とし込んでくださいました。

単なる手法の導入ではなく、KEC という組織がより強く、より速く動くための「触媒」になってくれたと感じています。

藤田（執行役員）：
納得感が非常に高かったですね。

単なる「気合」ではなく、「なぜこのステップが必要なのか」を私たちの文脈に合わせて論理的に示してくださる。

教育者である私たちにとって、この「理屈」があるからこそ、現場への浸透も速やかだったのです。

能勢（常務）：
今では、全社員が活用する「ロードマップ」手帳に「すごい会議」のルールが組み込まれています。

コーチから教えてもらった「全員に100％責任がある」ではなく「私に100％の責任があると全員が言っている」という考え方は、特に強く社員に浸透させていきました。人間はどうしても、無意識に「自分以外の誰か」に原因を求めてしまう部分があると思いますが、このメソッドではそれが通用しませんので・・。

会議のあり方として、KEC 独自の強力な武器へとアップデートされた感覚があります。

最後に、どのような課題を持つ組織に「すごい会議」はマッチすると思いますか。

能勢（常務）：
組織が大きくなり、業績が良い時ほど、誰にも触れられない「聖域」が積み上がっていくものです。

それを放置したままでは、次の山には登れません。自社の常識というブレーキを外し「停滞を突き抜けるための共通言語」を求める組織にとって、これほど心強い仕組みはないはずです。

藤田（執行役員）：
現場レベルで言えば、「自分たちの限界を決めつけているチーム」にこそ最適です。

リーダー自身の思考が「解釈」から「事実」へと書き換わった瞬間、小さな組織でも、たった 2 回という短期間で劇的な成果を生み出せることが、今回の採用チームの V 字回復で証明されました。

小椋（代表）：
結論として、「自前の仕組みが完成しつつあり、今のやり方の延長線上では次の山に登れないと感じているリーダー」がいる組織にこそ、このメソッドは響くはずです。

「すごい会議」は、単なる会議のテクニックではありません。それは、自分たちの「解釈」というブレーキを外し、冷徹なまでに「事実」に向き合うための規律です。

2026 年 4 月末、私たちは合意した「戦略的フォーカス（売上 36億7060万円、利益 1億8300万円）」を必ず達成し、通過点としてさらに高い山を登り続けます。もし、今のやり方の延長線上では次の山に登れないと感じているリーダーがいるのなら、このメソッドは、組織に劇的な「跳躍」をもたらすはずです。