『すごい会議』を導入しようと思ったきっかけを教えてください。

（ 清水 ）千葉さんとは前職からのお付き合いで、コーチとして独立したと聞いたことがきっかけでした。千葉さんを応援したい気持ちもありましたし、ちょうど私たちも動かなければならないタイミングだったんです。

当社は2023年11月に2社をグループ化したばかりで、当時は社員数60名程度。社内に全く異なる企業文化が混在している状態でした。何か共通の取り組みとして新しいことができないかと考え、まず自社である日本ECサービス株式会社で『すごい会議』を実施しました。

どのような課題感がありましたか。

（ 清水 ）根底にあったのは、事業成長が鈍化していることへの危機感です。かつての成長曲線状態に戻したいとは思うものの、これまでのやり方を続けていても限界がある。さまざまな研修や座学も試しましたが、わかった気になって終わるばかり。

コーチが伴走しながら、定期的に現場で実践する──そういったやり方はこれまで試したことがなかったので、そこに可能性を感じて導入を決めました。

導入にあたって、どのような目標を立てましたか。

（ 清水 ）グループ全体での成長の加速を意図しました。具体的には、当社が運営しているコミュニティの①会員数の増加、②会費単価のアップ、③継続率の向上、④セミナー以外の販路からの会員獲得──この4軸を設定。

コロナ禍以降、リアルセミナーへのニーズが激減し、YouTubeやライブ配信でいつでも情報が手に入る時代になった今、セミナー中心の集客スタイルを変える必要があったんです。現場メンバーを巻き込み、アプローチのチャネルを増やす新たなチャレンジとして目標設定しました。

計6回4カ月という、コンパクトなセッション設計です。何を得ましたか。

（ 清水 ）一つの目標に向かってメンバーが主体的にディスカッションして動く。まず、そこがよかったですね。その上で、各メンバーの資質が見えてきたことが収穫です。前に出て場を引っ張るタイプなのか、裏で支えるタイプなのか。セッションを重ねるうちに個々の持ち味がはっきり見えてきました。

同時に気づかされたのは、「事業を継続させる人材」と「事業を成長させる人材」は、全く違うということ。この会議は、今いるメンバーで何ができるかを考える場と捉えていましたが、「できないこと」もあると体験できた。

想定外の展開でしたが、新たに人材採用が不可欠だと、言い訳しようのない形で見えたことが最大の価値かもしれません。

「会社を成長させる」人材に、どのような資質を求めますか。

（ 清水 ）目標から逆算して考える思考力やメタ認知能力、ものごとを理解する際の解像度の高さ、問題解決力など。リーダーにそういった力がないと、組織を引っ張っていくチームはつくれないと痛感しました。マネージャーは、メンバーの目標に伴走しながら全体を引き上げる力も必要。

年齢や経験よりも、「どうすればできるか」を自分の頭で考え続けること。それが、一番大切な資質ですね。

改めて、『すごい会議』の手法や考え方で、響いたものを教えてください。

（ 清水 ）「どうすればできるか」と考えるフレームワーク、これに尽きます。意見を一度書き出してから議論し、できない理由ではなく“何が可能か”を考える。会議を繰り返すなかで、その思考がメンバーにも少しずつ根付いていった印象でした。

また、定期的に集まって議論することにも意味を感じました。日常業務に追われると、立ち止まって考える時間は、なかなか取れませんから。

貴社のプロジェクト完了後に、グループ会社でも導入いただきました。どう活用いただきましたか。

（ 清水 ）グループとして共通言語・共通認識をつくるいい機会だと思ったんです。どの会社にも「会社のために」と、考えてくれるような人間は存在していて。そういった人たちを束ね、現場に眠っている声を引き出す場として生かしたかった。

反省があるとすれば、同じマーケットを持つグループ会社だからこそ、2社合同でセッションを実施してもよかったかもしれません。グループの力を最大化するために、今後はその展開も視野に入れていきます。

千葉コーチの存在に、どのような価値を感じましたか。

（ 清水 ）千葉さんは各社の成り立ちや文化を理解した上で、第三者として両社を橋渡ししてくれる貴重な存在。中立な立場で俯瞰するのは、社内の人間にはどうしても難しい。

おかげで、2社の違いを起点としながら「では、どうしていくか」という議論ができました。私とグループ会社社長の田中と千葉さんの3人で、定期的にディスカッションしたことが今の経営体制にもつながっています。

その魅力は、まるで同じ会社の仲間かのように私たちに真剣に向き合ってくれる誠実さ。千葉さんでなければ、そもそも導入していなかったと思います。

セッション終了から1年が経ちます。この1年で、どのような「違い」を生みだしましたか。

（ 清水 ）先月からグループ2社をワンフロアに統合し、機能を混在させる形で新たなスタートを切りました。そして、自社の創業15年という節目に、私は代表を降りてグループ代表に専念することを決意。新たな代表には36歳の人材を採用し、この5月に交代予定です。それ以外のメンバーも入れ替わっています。

つまり、会社を「運営する人材」ではなく「成長させる人材」を増やし、その体制整備を最優先に進めた1年でした。本社の移転、人材採用など多額のコストをかけているので、『すごい会議』を始めなければこうした決断にもっと時間がかかっていたか、そもそも動き出せなかったかもしれない。

意思決定への胆力がついたというか、ネジが外れたというか（笑）。『すごい会議』を始めたからこそ生まれたものが、確かにあります。

清水代表ご自身の、最大のアップデートはなんですか。

（ 清水 ）社長、つまり自分の能力以上に会社は大きくならないものだと、突きつけられた感覚です。だからこそ優秀な人材を採用し、人に任せながら可能性を広げていく必要がある。自分がそれほど大した経営者ではないということに気づけたのが、最大のアップデートですね（笑）。

どのような企業・成長のタイミングに『すごい会議』が役に立ちそうですか。

（ 清水 ）トップダウンの限界を感じたとき、そして人が増え始めたタイミングに効くと思います。当社のように20代から50代が混在する組織では、世代間のコミュニケーションギャップが生まれやすい。現場メンバーを巻き込み、共通言語とフォーマットを使って議論する場をつくることで、その壁を越えられるはず。

また、新人だから、若いからという理由で発言の機会が与えられていない人材がいるとしたら、それは組織にとって大きな損失です。『すごい会議』を通じて、そういうメンバーを経営チームに入れて力を発揮してもらう──そこに可能性を感じています。

千葉コーチへのリクエストをお聞かせください。

（ 清水 ）コーチ自身の成長、ですね。自分ができる範囲のことだけを延々とやっていても会社は大きくならないと、私自身が痛感しました。人に頼り、自分の役割を常にアップデートしながら、限界を突破していく。千葉さんも自分なりにステージを進めていってください。

『すごい会議』とは？という質問に、どのようにお答えいただきますか。

（ 清水 ）「今までとは違うOSで会社を動かすためのフレームワーク」だと、理解しています。外圧をかけてガラッと変えるというより、内側からじわじわ変えていくイメージ。結果、経営者がこれまで踏み出せなかった決断ができるようになる。

『すごい会議』という名前は聞いたことがあっても、正しく理解している人はあまりいないんじゃないかな。名前のキャッチーさに反して、実は非常に着実な仕組みです。

今後のグループのビジョンと展望をお聞かせください。

（ 清水 ）売上や社員数などの数字を目標に掲げるつもりはないんです。目指すのは、全員が高い目標に向かって成長できるチームであること。組織やサービスはあくまで手段であって、個人の成長が最大の目的。働くことが自分自身の成長につながらないなんて、もったいないじゃないですか。学ぶことを楽しみながら、組織とお客様をどう成長させられるかを考え続けます。

事業としては、ネット事業支援にとどまらず、かかわるすべての事業者が利益を出し続けるサポートを形にしていきます。

ありがとうございました。