約1年前の導入時、どのような課題や期待がありましたか。

木内：昨年、創業65周年を迎えて私自身も65歳になり、事業承継を見据えながら社員の成長をどう促すか、改めて強く考えるタイミングでした。

売上は安定していましたが、裏を返せば安定は停滞とも言えます。環境変化や市場の縮小を考えれば、同じことを続けているわけにはいかない。新しい風を取り入れながら、次の一手を打ちにいきたかったんです。

導入の具体的な目的は、既存事業の質を高め、お客様への提供価値を磨き直すこと。そして、5つの既存事業以外の新規事業の可能性を探りながら、社員一人ひとりが会社を自分ごととして主体的に関わる状態をつくること。

節目の年に、もう一度アクセルをかけ直すための『すごい会議』でした。

解決策として『すごい会議』を選んだ決め手は何でしたか。

木内：コーチとの最初の90分ミーティングで、これまでの固定概念を覆してくれる予感がしたんです。受け身で話を聞いて終わりではなく、自分たちで目標を立て、そこに向かって実装できる仕組みがある。そして、そこにコーチが伴走してくれる──「試してみる価値がある」と、確信しました。

導入後、貴社の会議はどのように変わりましたか。

木内：以前の会議は“報告会”になりがちで、営業会議も数字を報告して終わり。「どうすれば売上を伸ばせるか」という戦略まで深掘りできていなかったのが、課題に対して問題解決の作戦を立て、いつ誰が何をするかまで決め切れるようになりました。

加えて、もう一つの変化は会議への向き合い方です。『すごい会議』には全員が自分の考えを書いて発言する型があり、傍観者ではいられない仕組みがある。自分たちで意見を出し合って決めるからこそ、「やらなきゃ」という自発的な意識につながります。

会議が、課題を解決して前に進む場に変わってきました。

導入から1年、どのような組織・人の変化を実感しますか。

木内：父の代から65年間積み重ねてきた会社だからこそ、やり方や文化を変えるのは簡単ではありません。ルーティンは楽ですし、変わらないことが安全に見えることもある。でも、それでは時代に取り残されてしまう。

以前は、何か課題があっても「誰かがやってくれる」「会社がなんとかしてくれる」と、他人ごとのまま止まっているようにも見えていましたが、社員が自分たちで考えようと少しずつ変化している印象です。

特に印象的なのは、これまで寡黙だった若手・中堅社員が、主体的に前向きな発言をするようになったこと。参加メンバーからは「経営のことを全く分かっていなかったと実感した」と、担当領域を超えて会社全体を俯瞰する視点も育ちつつあります。そうした人の変化が、何よりうれしい成長です。

何が社員の方の「変化」の源になっているのでしょうか。

木内：最初は『すごい会議』が何か分からないまま参加していたメンバーも、全員が必ず発言するというルールのなかで自分の意見が採用され、次第に「当事者」という感覚が芽生えていったように見えます。

会社が自分ごとになり、自然と「どうすればもっとよくなるか」と考え始める。その循環がやりがいや面白さにつながっているんじゃないかな。

積極的に発言するタイプではなかった社員たちも、回を重ねるなかで少しずつリーダーシップを発揮するようになり、前向きに変わってきている実感があります。

平（コーチ）：担当者として責任を担い、前に出て活躍する“舞台”が生まれたことで、輝く人が出てきましたね。役職に関係なくフラットに主張できる場があることが、みなさんの変化を促しています。

最もうれしい変化・成果はなんですか。

木内：人の変化に加え、これまでなかった新しい提案や商材の芽が生まれてきたことですね。たとえば、ベビーケアルームを事業化しようという動きや、それに付随する提案の種もいくつか出てきています。会社の可能性を広げる大きな前進です。

『すごい会議』ならではの特徴は何でしょうか。

木内：会社の「ひどい真実」が出てくることだと思います。分かってはいても、言いにくいことってありますよね。『すごい会議』はそれを軽く取り上げてくれる。

人への批判ではなく事柄として扱っていくので、会社をよりよくするための“事実”として受け取れるんです。正直、会社と経営者はイコールなので、私としては悲しい気持ちにもなりますが、そこに向き合わない限り会社は変わらない。

分かっていながら触れられなかったアンタッチャブルな領域と向き合えることが、最大の価値かもしれません。

『すごい会議』を通じて、ご自身が得た気づきは何でしたか。

木内：途中で目標を引き上げた結果、今までのやり方の延長では変化は起きないとはっきり分かったことですね。新しい提案や問題解決が必要だと分かり、「やるしかない」と腹が決まりました。

もう一つは、言葉より行動が大事だということ。『すごい会議』の「約束を守れない組織は、何をやっても守れない」という言葉が印象に残っています。言葉は消えても、行動は残る。自分が約束を守れているか、決めたことをやり切れているか、以前より強く自問するようになりました。

仕事に限らず、自分を律する意識も強くなった気がします。2年ほど前からジムに通い、食生活にも気を配っていましたが、その感覚が仕事面でも一貫性ある形で表れてきた。決めたことを続ける、守るべきことを守る──それが今の自分の軸になりました。

平コーチの存在についてお聞かせください。

木内：コンサルタントのように指示するのでも答えを示すのでもなく、私たちのなかにある課題意識や可能性を引き出してくれる存在です。「どうすればできるか」を自分たちで考え、行動するきっかけをつくってくれた、まさにコーチです。

それに、平コーチはとても明るく、会議をしていても楽しい。「これなら自分たちにもできるかもしれない」と、思わせてくれます。その空気づくりも含め、変化のきっかけをくれました。

2年目も『すごい会議』を続けると決めた理由を教えてください

木内：1年目は、取締役や幹部メンバーを中心に実施してきましたが、2年目はもう少し下の層や若手にも広げていきます。また、導入1年目にできたこと・できなかったことを踏まえ、「どうすれば自分たちができることをもっと増やせるか」を考え尽くし、やり切ります。

若手ほど「変わりたい」「変えていきたい」という思いは強く、会社への期待も大きいはず。そこに応えていきたいですね。中計への1年目として、着実に前進させる年にします。

平コーチの『すごい会議』を、どの程度おすすめしたいと思いますか。

木内：10点満点です。相性はあると思いますし、自分たちのペースでゆるやかに変化したい組織には合わないのかもしれません。ただ、あまりにもスローペースだとリスクになる。何かしら「変わらなければ」と感じている経営者にとって、いい“薬”になるはずです。高い目標を掲げることで現在地との乖離が見え、「どうすればできるか」を本気で考えるようになる。問題解決の筋肉をつける場としておすすめです。

どのような会社に『すごい会議』をすすめますか。

木内：当社と同じく停滞感があり、もう一歩成長・変化したいと思っている会社に合うと思います。特に、危機感はあっても何をどう変えればいいか見えていない経営者には、またとないきっかけになるはず。経営者とは、会社をどう成長させるかを常に考えているもの。助けになりますよ。

今後の貴社のビジョンを教えてください。

木内：65年の経営を続けてきた今、この先の100年企業を目指します。北関東3県と東京を基盤に、地域にとってなくてはならない愛される存在でありたい。それが当社の経営理念です。

エリアの拡大、企画・デザインの強化、サポート体制の整備を進めながら、後継者育成にも急ピッチで取り組んでいきたい。事業の成長と人材の育成、この両輪で次の時代をつくっていきます。

ありがとうございました。