「人を大切にする」という信念を持ちながらも、今から5年前、経営者として初めてリストラをする苦しさに直面しました。コロナ禍の最中、生き残りをかけて挑んだ新規事業で、巨額の損失を出してしまったことが要因です。倒産寸前の窮地に立たされたものの、残ってくれた社員たちの努力で3年後には過去最高益を更新。

しかし同時に、私は別の危機感も感じていました。私は『社員はもっと成長出来る！』と確信している一方で、社員たちは「着実に現状を守ればいい」という考えでいる。これまでも外部コンサルタントを起用したことはありましたが、社員は自分たちの力で業績を回復させたことへの自信もあり、「教えられる」ことに抵抗感を抱いていました。

実は、「すごい会議」導入当初は、「そのお金をかけるなら、ボーナスを」という声も出たほど。そこを、千葉コーチが個別面談を実施し、彼らの本音を引き出してくれた。最終的には彼らも覚悟を決めてくれました。

最初の大きな転換点は、目標設定の場でした。当初、メンバーが口にしたのは、それまでの延長線上にある安全牌の数字。しかし、最終的には恐怖心が芽生えるギリギリ手が届くかどうかの高い目標「9億円」を、覚悟を決めて設定したんです。今までなら「絶対無理だ」と逃げていたはずの彼らが、自ら挑戦を選び取った。この瞬間、組織が殻を破ったのを肌で感じました。

その目標を「絵に描いた餅」にしないために徹底したのが、毎週1時間の進捗会議です。かつては決めてもやり切らずにいた会議を徹底し、PDCAを回すことを習慣化。会議では、まず「この1週間で良かったこと」をシェアし、称賛し合うことから始めます。その良好な空気があるから、耳の痛い問題にも「どう解決するか」前向きに話し合える。

最初は問題を起こすことを避けていましたが、今では「問題を起こし、解決する中で成長する」というスタンスに変わりました。問題を嫌うのではなく、成長の糧として楽しむ文化が芽生えています。

「すごい会議」を導入して1 年。売上は10億円を突破し、5,000万円だった経常利益は、7,500万円に跳ね上がりました。

さらに驚いたのは、目標を達成している今、メンバーたちが「達成して当たり前」という様子でいること。以前のように達成感で燃え尽きることもなく、自分たちで決めたことをやり切ったという、揺るぎない成功体験が自信になっています。

現在、社内では経営会議に加え、営業部門のセッションや「コーチング道場」が同時並行で動いていて。特筆すべきは、そこで学んだ「事実と解釈」といったメソッドを、自発的に部下たちへ教え始めていること。会社からの強制ではなく、「自分が体験して良かったから、部下にも」という、彼ら自身の純粋な動機から生まれた行動です。

私自身も、社員との向き合い方が劇的に変わりました。以前は答えを教え、解説までしていましたが、今は会議であえて喋らないようにしています。私が沈黙することで、メンバーの中から私とは違う「良い答え」が次々と出るように。メンバーたちが会社全体の財務状況を踏まえ、「自分たちはどう関わるべきか」を主体的に議論している姿は、以前の「守り」の組織からは想像もできない進化です。

千葉コーチという情熱を持って伴走してくれる同志を得たことで、当社は自律的に進化し続ける組織へと生まれ変わりました。この強さこそが、「ファン創り」を通して笑顔あふれる世界を広げる力になると確信しています。