『すごい会議』を導入するに至った背景を教えてください。

中川：最初のきっかけは、僕がまだ店長だった5〜6年前にさかのぼります。元上司と2人で、当時知り合ったコーチの「社内コーチ育成プログラム」を受けたことが始まりでした。

その後、『すごい会議』を正式に導入。一時的に離れたこともありましたが、僕の社長就任後に自分たちだけでは思うように成果が出ない時期があって。そのタイミングで雨宮コーチを紹介いただき、約1年半前に再スタート。『すごい会議』とのかかわりは、トータルで5〜6年になります。

どのような課題感があっての導入でしたか。

中川：導入当初は、トップと現場の温度差が最大の課題でした。現場は上が決めたことを実行するのみで「やらされている」状態。実は、僕も店長としてセッションに参加した当初はそうでした。 

でもこの会議に参加すると「任される」ことで責任感が芽生え、自分の意見が反映されるからこそ結果を出さないわけにはいかなくなる。僕自身も意識が180度変わり、達成に向けて全社意識で動くようになりました。その実体験が『すごい会議』への信頼の源です。 

再導入した現在の目的は、売上の向上と、一人ひとりが目標や課題を自分ごと化して動ける組織づくりをかなえること。そこの「違い」を生みだすために続けています。

再導入から約1年半。どのような変化が生まれましたか。

中川：約半年前にセッションに参加する幹部メンバーの顔ぶれが変わり、経営チームとしての土台づくりから再スタートしました。ここまでの道のりが順調だったとは言えないものの、『すごい会議』の考え方が新メンバーにも浸透しつつあります。

受け身だったメンバーが責任感を持って動き、主体的に会社にかかわる変化も生まれている。自分の「やりたいこと」と「役割」が重なると、人はここまで変わるのかと驚かされます。一人ひとりの変化が組織づくりの起点。手応えを感じています。

雨宮（コーチ）：『すごい会議』ではメンバーが入れ替わることは珍しくなく、一貫して同じセッションメンバーで続けるケースが稀とも言えます。

大切なのは、会議への参加をチャンスと捉えられるかどうか。その意識さえあれば、問題解決能力は確実に上がる。変化のスピードは人それぞれですが、真剣に向き合ったメンバーが力をつけていくことは確かです。

業績面での変化を教えてください。

中川：業績は前年を上回り、フランチャイズ（FC）の磐石なブランドは安定して伸び続けています。ただ、店舗を増やした結果でもあり、FC本部の力も大きい。当社の取り組みだけの成果とは言い切れません。

それでも、伸びている店舗とそうでない店舗に外的要因以外の「違い」があるとすると、 店舗を統括するマネージャーと店長のかかわりの「密度」の差だと思います。マネージャーが店長と面談を重ね、伝えるべきことを伝えているか。また、店長がそれをスタッフに細かく落とし込んでいるか。そこが連鎖的に機能している店は、結果が違う。だからこそマネージャーがキーマンであり、コミュニケーションの徹底が必要。彼らの行動が数字に直結します。

参加メンバーの成長で、印象的な変化があれば教えてください。

中川：以前は指示待ちだったメンバーが、自ら考え、積極的な行動を見せてくれるようになりました。そのメンバーはアルバイトから入って店長になり、今は採用などの全社案件にもかかわってくれていて、変化は彼の時間の使い方や結果にも表れています。責任ある役割がいかに人を育てるか、実感しますね。

一方で、まだ僕の顔色を伺い、正解を探そうとするメンバーも。一人ひとりが自分のやりがいを見つけ、どうありたいかを自分の言葉で主張していくことが引き続きの課題です。

中川社長ご自身の変化についても聞かせてください。

中川：3年前の就任時は、正直、どう立ち回ればいいのかわからずにいたんです。現場への口出しを極力避け、一歩引いて見守るべく試行錯誤しました。しかしその結果、僕自身は仕事にやりがいを感じられなくなってしまい、代表という役職には向いていないとさえ感じるようになっていました。

それが変化したのは、雨宮コーチに伴走いただくようになってからです。「もっと現場にかかわりたい」という欲求を自覚し、現場に意見を伝えながら経営するスタイルに切り替えたことが分岐点でした。

ご自身に起きた変化を、もう少し教えてください。

中川：以前は、僕がやってほしいことと現場がやりたいことにギャップがあっても、社長が現場に口を出すべきではないと、自分の思いを飲み込んでいたんです。ただ、結果が出なかったときには「ほら」と言いたくなる気持ちもあって。「あなたたちが言ったからやったのに」と、他責で考える自分がいました。

今は、打って変わってストレートに思いを伝えています。そのプロセスがあるから、現場の意見を優先しても「自分の選択」だと腹をくくれる。僕自身が100%自己責任を持てるようになったことが、最大の変化かもしれません。

今、何よりうれしいのは人の成長を目にする瞬間です。部下がいきいきと働き、今までにない行動をしてくれる。業績の変化以上に喜びがあります。

コーチが入ることで、どのような作用が生まれましたか。

中川：雨宮コーチは厳しいことも的確に伝えてくれるので、僕がフォロー役に回れるんです。たとえば、当社は社員の仲がいいのが魅力ですが、馴れ合いは成長につながりません。ただ、僕がそれを伝えると現場を追い込んでしまう可能性もある。

身内の僕が踏み込みにくい重要なポイントに切り込んでもくれるのがコーチ。僕はフォローに回って支える。この役割分担がありがたいですね。

雨宮（コーチ）：あるセッションでは、「この先3カ月間、今と数字が変わらなければ、この事業を畳んでください」と、率直にお伝えしました。責任の所在を明確にした上で徹底的に真剣にやり抜いてこそ、違いが生まれる。私はコーチとして言うべきことを伝える。それだけです。

この1年で最もインパクトを感じた問題解決はなんでしたか。

中川：成長への最大のネックであり、金脈でもあった人材紹介事業の再構築です。赤字続きだった事業を昨年12月に大きく刷新し、今、ようやく軌道に乗りつつあります。

その部署は僕の先輩が担当していたこともあり、正直、踏み込みにくい領域でした。関係性も感情もあるなかで、コーチが問題を指摘してくれたから前進できた。『すごい会議』でなければ切り込めなかったと思います。

改めて、『すごい会議』とはどのようなものだと感じていますか。

中川：「行動を変えるきっかけ」になるものです。会議で意見を主張する文化が生まれ、一人ひとりに責任感と主体的な行動が生まれる。

ただ、それが定着するにはある程度の継続が必要。どんな言葉を使い、どうコミュニケーションするか。繰り返すことで浸透する実感があります。

どのような企業、経営者に特におすすめできそうですか。

中川：ワンマン経営の経営者におすすめします。会社を動かすのは、経営者だけではなく、動いてくれる現場があってこそ。彼らと本音で意思疎通できていなければ、思うような行動や結果にはつながりません。

特に、「“ひどい真実”を言ってはいけない」という雰囲気のある会社に響くと思います。「言いにくいこと」を言い合える会社にすることが、成長への近道。当社も少しずつ、コーチがいない場でも「真実」に触れられるようになってきました。

経営者が自分の理想を形にしていくために、大切なことは何だと思われますか。

中川：思いを伝えること、そして、その思いを理解してくれる右腕を持つことかな。経営者を理解し、ともに走ってくれる存在は大きな助けになります。

僕自身、信頼する右腕が抜けたときに、その存在の重要性を痛感しました。何より大切にすべきは人。役職に関係なく本音で言い合える関係性を、もっと全社に根付かせていきたい。『すごい会議』は、そういった企業文化をつくる場としても機能しています。

最後に、今後実現していきたいビジョンをお聞かせください。

中川：業績向上はもちろん最重要課題ですが、あくまで手段です。その先の目的は社員の給料を上げること、そして働きがいのある会社にすること。当社は、労働時間や休暇などの労務面に強みがあるので、そこを守りながら生産性を上げていきます。

ありがとうございました。