『すごい会議』を導入するに至った背景と、当時の課題・期待を教えてください。

松村：成長の鈍化を感じていたんです。ここ3、4年ほど微増の状態が続いていて、僕が理想とする成長率には程遠かった。そんなとき、経営者仲間の集まりで「『すごい会議』がすごい」と聞いて、ご紹介いただいたのがきっかけです。

正直、安くはない金額でしたが、「一度、触れてみたい」と感じたことが決め手でした。

成長角度を上げるために、『すごい会議』に何を期待しましたか。

松村：経営を始めて11年目になりますが、正直、まだ何も知らない素人として経営しているような感覚もあって。経営のプロとしての広い視野・高い視座で、我々に見えていない世界を教えてもらえるのでは、と期待しました。

全3回のセッションを振り返って、印象に残っていることを教えてください。

松村：『すごい会議』のフォーマットの頑健さと、平さんのそこへの信頼、自信のようなものを感じました。『すごい会議』のミッションは日本の国力を上げることであり、具体的に「GDP1％向上を生み出すこと」だと、それを本気で成し遂げようとする姿勢が伝わってきたんです。

なかでも印象的だったのは「フロントヘビー」。セッションで理解したのは、『すごい会議』のフロントヘビーとは、僕の想像をはるかに超えた「ヘビー」さであること。自分たちの甘さに気づかされました。

「フロントヘビー」の必要性を、どのように受け止めましたか。

松村：僕自身の生き方を振り返るきっかけになりました。長年の野球経験を振り返って思うのは、トレーニングで1,000〜2,000メートルを走るとして、僕は全体的にペースを保って最後に追い上げるタイプなんです。でも本当に力がつくのは、序盤から思いっきりスピードを上げ、バテバテになりながらも最後まで走りきる人。そのほうが、心も身体も強くなる。

これまでの自分の生き方がフロントヘビーではなかったと自覚し、以前よりタフに進めるようになった気がします。

松村代表が『すごい会議』のセッションで得た、「最大の発見」はなんですか。

松村：ここは平さんと一緒に悩んだ部分でもありますが、定量的な目標を立てて実行に落とし込む——数字で方程式化するアプローチに関してです。

そもそも僕は、営業の仕事は目に見えない「心」の部分が大きいと思っていて、エンジンを稼働させるのは心でしかないと考えています。営業活動を数値化し、実行にひも付ける意味は理解しているものの、「心」を軸にしたやり方に課題を感じていなかったことも事実。

そんななか、この会議で数字を強く意識したからこそ、僕が大切にしたいのは人の心だと再認識しました。とはいえ、ビジネスとして再現性を持たせるには精神論だけでは立ちゆかない。いかに言語化・可視化して仕組みとして仲間に共有するか。心と数字の融合が、今後の課題です。

今は、心と数字のバランスをどうとらえていますか。

松村：当時は、僕が大切にしている心の部分を拠点長全員に同じように意識してほしくて、「それ以外はダメだ」と決めつけていたんです。でも、感覚は人それぞれ違うものだと、この1年でようやく気づけた（笑）。

会社として大切にする心＝価値観は僕が中心となって伝えながら、事実やデータで思考することが好きなメンバーには数字の徹底を担ってもらえばいい。それぞれの得意分野を生かしてチームに落とし込んでいこうと、僕自身の受け皿が広がった感覚があります。

参加された拠点長・エリアマネージャーの方々の反応はいかがでしたか。

松村：当社は東西に拠点があり、これまで各拠点長やエリアマネージャーは、担当エリアの売上を伸ばすことだけに専念してきました。そのリーダーたちが一堂に会し、「会社全体をどうしていくか」を、本当の意味で考えたのは今回が初めて。会社として進む道筋や売上のつくり方を一緒に考えられたことは、彼らにとってもいい経験になったはずです。

僕が発するメッセージには僕なりの偏りがあり、同じ筋肉ばかり使うことになってしまうので、他のメンバーの視点を学べたことに価値を感じています。

具体的に、メンバーの方々にどのような変化が生まれましたか。

松村：セッションメンバーは明らかに成長しましたね。大きかったのは、平さんの「問いかけ」です。答えを与えるのではなく、質問して考えさせる。それによって、今までになかった思考の深みや幅が生まれたのだと思います。また、経営課題や耳の痛い「ひどい真実」に向き合ったことも、自分自身を振り返る貴重な機会になりました。

その積み重ねが、組織全体の変化につながっています。以前は、リーダーと呼べる存在は営業にしかいなかったのが、昨年12月に別法人を立ち上げ、社長・副社長が誕生。ほかの部署にも責任者と呼べる人材が育ちつつある。気づけば、この1年で組織は大きく変わりました。

前回のセッションから1年。改めて『すごい会議』を始めるとしたら、どのような意図で臨みますか。

松村：まず、メンバー構成を変えます。以前は花形の営業メンバーだけで構成しましたが、今なら他事業の社長や本社人事、CFO候補など、あらゆる部署のリーダー人材を集めて実施したいですね。

というのも、参加者一人ひとりが仕事を通して「自分がこの会社の主役だ」と感じ、人を巻き込んで何かをつくり上げていく面白さや躍動感を味わえる場にしたいんです。立場も視点も違う人たちが同じテーブルにつき、会社の未来を考える。どんな化学反応が起きるか楽しみですし、会社にとっても、彼らにとってもいい機会になると思います。

平（コーチ）：1年前は営業にフォーカスした分、ミクロな視点になってしまったことは事実です。会社の未来を担うキーマンを集め、全社の成長について語り合う場をつくるのは、理想的とも言えます。

企業によっては業績以外に焦点を当てるケースもあるので、求める成長の形に応じて効果的な指標を設定する。どれも正解であり、選択次第です。

松村代表から見た、平コーチの魅力を教えてください。

松村：平さんは常に自己研鑽されている方。表面はパリッと強く、内側はやわらかく優しく（笑）。会議の場に限らず当社と僕に真剣に向き合ってくれて、人生の仲間でいてくれる。人として魅力的な方です。

どのような企業に『すごい会議』は合うと思いますか。

松村：経営者に向上心があり、会社をよくしたいと心から思っている会社に合うんじゃないかな。個人的に、なにごとも必要なタイミングで起きるというのが持論なので、出会ったとき、始めようと思ったときが最善のタイミングだと思います。

今後の中長期的なビジョンを教えてください。

松村：メイン事業でいうと、業界1位がだいたい250億円強。そこへ2036年5月期に到達する見込みで、採用・育成、海外展開を含めた新拠点展開を進めています。その先は事業を横展開し、2045年には1,000億円、グループ40社の規模が目標です。実はプライベートのノートには、その先の「1兆円」という数字も書いています。

一方で規模を広げていくと、末端の拠点ほど、大切にしている価値観の浸透が薄れていくのは必然。表面的な理解だけでなく本質まで理解してもらった上で、どう濃度を保ちながら拡張していくか——そこが最大のテーマです。

とはいえ、数字はあくまで結果。自社もお客様も、仕事を通して幸せになる人を増やしたい。それが僕自身の一番の核にある欲求です。

ありがとうございました。