まずは御社の事業内容について教えてください。

長野県駒ヶ根市で創業した、プラスチック上へのメッキ加工専業メーカーです。塗装とは異なり、本物の金属をプラスチックに纏わせる技術を強みとしています。

売上の約5割は自動車の内外装部品ですが、人気美髪コーム「ラブクロム」のような美容系プロダクトが2割、さらに半導体のプリント基板向けメッキなども手がけています。全従業員約260名のうち技能実習生を含む若い世代も多く、技術力を武器に「オールメイドイン長野」でものづくりを推進しています。

「すごい会議」を導入された背景には、どのような課題があったのでしょうか？

最大のきっかけは、経営目標に対する現場との強烈なギャップと、組織全体に漂っていた諦めムードでした。

弊社は100億円企業を目指し、中長期の成長アジェンダを掲げています。しかし、新年度が始まった直後、営業チームから返ってきたのは「原油高や社会情勢など外部環境の悪化により、目標達成は無理です」という言葉でした。直前の会議で納得し合ったはずの計画が出鼻をくじかれてしまったのです。

当時は自動車業界の構造変化もあり、「外部要因のせいにして諦める」空気がありました。また、課題が発生するたびに長時間のネガティブな会議が増え、生産性の低下も懸念していました。そうした状況を打破し、会議の質と現場のアクション量を根本から変えるために「すごい会議」の導入を決断しました。

導入後、組織や幹部メンバーの意識にはどのような変化が現れましたか？

最大の成果は、社員の口から「外部要因があって難しい」という言葉が消え、「事実ベースでどう打開するか？」を考える自走型組織へ変容したことです。

「すごい会議」のセッションを重ねる中で、幹部層を中心に「それは事実データなのか？個人の解釈なのか？」を明確化する共通言語が定着しました。できないと決めつけてしまっていた課題も、事実を分解すると自分たちの手でコントロールできる解決策が見えてくる。この成功体験が、メンバーの意識を劇的に前向きにしました。

「すごい会議」導入時は慎重姿勢だった営業チームが、最近では2030年までの成長シミュレーションを自発的に再構築し「社長、この戦略を実行すれば100億円を超えられます！」とポジティブに提案してくるまでになりました。外部要因を言い訳にしていた過去からは、考えられないほどの変容です。

「すごい会議」を通じて得られた、最も大きな具体的な成果を教えてください。

大ヒット商品である美髪コーム「ラブクロム」の供給・販売体制を改革し、短期間で売上を倍増させたことです。

「ラブクロム」は販売を弟が代表を務める株式会社 YC.Primarily、製造を弊社が担っています。当初は「販売元から指定された数しか受注できない」「私たちとしても生産に限界がある」と、互いに相手の状況を思い込みで判断し、諦めてしまっていた部分がありました。

しかし、「すごい会議」の骨子である「問題解決の4ステップ」に沿って思考と議論を整理したことで、状況が一変しました。

▼成果を導いた「問題解決の4ステップ」

• ステップ1：問題を効果的な疑問文に変換する
  「どのようにすれば製造と販売の連携を強化し、売上を拡大できるか？」という解決志向の問い（どのようにすれば〜できるか？）へ転換する。

• ステップ2：情報を集める
  「売れない」「作れない」という個人の解釈を排除し、事実データを収集してボトルネックを可視化する。

• ステップ3：解決策のアイデアを出す
  制約条件を一度外し、自部署・他部署の垣根を越えて短時間で大量の打開案を出し合う。

• ステップ4：解決策を選び、期日と成果指標を決めて動いていく
  実効性の高い施策を絞り込み、誰が・いつまでに・何を達成するか、というコミットメントに落とし込んで実行に移す。

このステップを実行した結果、販売側は人手不足による店舗フォローに悩み、工場側も特定工程のみがボトルネックになっているという事実が見えてきたのです。

「問題解決の4ステップ」を実行したことで、具体的にどのようなアクションが生まれたのでしょうか？

決定したコミットメントに対する行動のスピードと泥臭さが激変しました。

まず、弊社のシステムエンジニアを YC.Primary の倉庫へ1ヶ月間派遣し、売れ筋や在庫状況がボタン一つで把握できる管理体制を再構築しました。さらに、弊社の営業スタッフが自ら全国の取扱店舗へ足を運び、ブランドイメージを損ねる展示状態の改善や店舗の絞り込みを支援・主導しました。

製造現場のボトルネックもピンポイントで補強した結果、生産ラインのキャパシティは一気に拡大し、売上は従来の約2倍へ急成長しました。さらに現在は、この強固になった国内基盤を足がかりに、市場規模が数倍にのぼるアメリカ市場への本格進出を進めています。

これらに加え、重要だと分かりつつも後回しになりがちだった取引先との値上げ交渉や未回収金の回収といった施策にも、幹部陣がコミットし、着実に成果へ繋げられるようになりました。

コーチとして伴走された斎藤コーチへの印象や、効果的だったアプローチについて教えてください。

斎藤さんがいなければ、ここまでの組織変革は絶対に実現できませんでした。

斎藤さんの素晴らしさは、柔らかい物腰で場を和ませつつも、一度全員で合意したコミットメントに対しては決して妥協せず、行動をやりきらせる徹底力にあります。課題が複雑になってしまった際も、無理な押し付けではなく「視点を変えてみましょう」と適切な問いを投げかけてくださるため、現場が前向きに打開策を見出せます。

現在は社内コーチの育成にも取り組んでおり、「すごい会議」の手法を全社的な標準フォーマットとして定着させるステップに進んでいます。

「すごい会議」の導入をお勧めしたい企業、また斎藤コーチをお勧めしたい企業について教えてください。

「すごい会議」をお勧めしたいのは、現状維持で満足せず、明確な成長意欲を持っているすべての企業です。特にトップダウン経営から脱却し、幹部陣に権限と責任を移譲して組織を自走させたい二代目・三代目経営者には最適な選択肢になると確信しています。

また、斎藤さんをコーチとしてお勧めしたいのは、地方の老舗企業や中小企業です。地域密着型の企業には、誠実で優秀な人材が多く存在する一方で、変化に対する警戒心や慎重姿勢が強い傾向があります。斎藤コーチの温厚でありながら確実に行動を引き出すスタイルは、こうした組織のポテンシャルを最大限に引き出してくれます。

最後に、塚田理研工業が目指す今後のビジョンをお聞かせください。

100億円という目標は、あくまで通過点に過ぎません。目指すのは、一時的な増収で終わるのではなく、しっかりと足腰のついた経営基盤のもと、持続的に成長し続ける年商300億円企業です。

会社が成長する最大の目的は、働く社員の生活をより豊かにすることに他なりません。全員で意思決定し、100%の責任を持って挑戦する組織文化を武器に、一歩一歩着実に足腰を鍛え、世界へ誇れる技術と製品を届けていきます。