すごい会議を導入する前の社内の雰囲気はどのような様子でしたか?

若いメンバーが多いので、みんな前向きで明るいムードでした。ただ、ある方向に向かってグイグイ引っ張っていくようなリーダーシップには欠けていました。

導入後、何か変化はありましたか?

各自の役割が明確になり、より前向きで積極的になりました。メンバー同士でリクエストし合ったりと、活発に意見交換ができるようになったと感じます。

すごい会議導入を決断するに至った決め手は何でしたか?

弊社の自慢は社員の人間性です。みんな正直でとても明るいんです。しかしその反面、目標を達成するために他部門へお願いする際に「ちょっと無理言って 悪いね」など、“仲良しムード”になっていました。そのため、目標に向かう事に 対しての厳しさが必要だと思い、導入に至りました。

どのような目標を立て、その目標に対してどのような成 果がありましたか?

達成率としては 85%でしたが、すごい会議を導入してなければ出来ていなかった水準まで上がりました。

また、すごい会議の作法である“批判ではなく提案をする” “問題点を言うよりも解決策を述べる” 事を、会議やミーティングの場で出来るように身につけている最中なので、これからまだまだ期待があります。

すごい会議のすごいと思ったのはどんな点ですか?

潜在能力を引き出すというところだと思います。自分自身で気付きもしなかった事や、出来ると思ってもいない事に対して、実際チャレンジしてみると出来てしまった。そんな能力は誰もが持っていると思うんですが、その能力に周りの人間も、もちろん本人も全く気付かない組織でした。そんな能力をどんどん引き出していくのが“すごい会議の手法”だと感じています。

先週、全社員で新年度の目標を決める会議をしたのですが、そこで私はみんなに、「眠っている潜在能力を引き出す。このためにすごい会議を導入したんだよ」という話をしました。 するとみんな「うんうん」とすごく頷いていたで、一人ひとりがそういった実感があるんだと思いました。

川井の印象をお聞かせください

川井さん自身もすごい会議を導入してもらうという、一種の営業をされていますよね。川井さんは非常に的を射た質問をされて、その上でハキハキ明るい感じなので、その気にさせるがうまいなといった印象です。

川井が加わったことで経営の何がどう変わりましたか?

問題点を指摘するのではなく、解決策をみんなで考えようというムードになり、コミュニケ ーション方法も大きく変わりました。また、「これぐらいかな」 「ここまですればいいか」という考えが、「もっと出来るかな」という考えに変わりました。そういった事を言えるようになり、自分に対する気付きや組織力が、ほんとはもっとあるんじゃないかと、お互いに信じ合えるようになりました。

また、トップが決めた目標に対して、みんな納得して達成しようと本気でトライしてもらいたいという思いが、何年も前からありました。しかし指示を出した事に対して、どう受け止めてくれたのか、どういう方法で到達したらいいのかを、なかなか説明しきれていない自分に対するジレンマがあったんです。

会社の目標と、それを達成するために何が必要なのかというプロセスをみんなで共有し、尚且つ川井さんの「本当にそれでいいの?」 「それならやってみようよ」というすごい会議がそれらを解決してくれました。「本当はこの高さまで言いたかったけど、もうちょっと出来やすい程度の目標にしよう」という意識がなくなり、経営者として非常にありがたく感じています。

すごい会議とは、どのような課題を持った組織やチームにおすすめでしょうか?

会社のビジョンに対して、何をすればいいか、どのように達成するのかが明確でない組織に良いと思います。目標を達成するだけでなくて、「その目標を達成した時、社会にどういう貢献ができているだろうか、また社員全員が幸福になっているだろうか。」という 最終的な目標が明確でない組織、すごい会議を導入することによって、より明確になります。

すごい会議で何かエピソードがあれば教えてください

目標を達成出来なかった時、誰に責任があるか。「自分達は目標達成したけど、他のチームの目標は達成出来なかったから責任は他のチームの責任だ。」ではなくて、「他のチーム も助けて、全部が達成しなければならない。全部のチームが達成出来た時が目標達成だ。」と いうすごい会議の考えが社内に浸透しました。

最初うちは、他のチームの事は言ってはならない、言うとしても出来そうな事だけを言っていたが、「もっとこうしてください。私もこれを手伝います。」というリクエストが増えました。言うか言わないか迷っている幹部がたくさんいたのですが、どんどん積極的に発言するようになったので、本当にすごいなと思いました。