すごい会議の実施例 > 湘南美容外科 名古屋院

湘南美容外科 名古屋院

設立
資本金
従業員数
事業内容  美容外科、皮膚科、審美歯科、不妊治療、近視眼科、毛髪再生医療等クリニック経営
担当コーチ 久保田 記祥

売上げアップを牽引したのは まさにドクター自身の“成長”

全国 40 箇所に展開し、着実に成長を続ける湘南美容外科。2013 年から「すごい会議」を導入したことも、 毎年 120%の売上増を維持する要因のひとつになっています。第 1 フェーズでは、各分野のトップが集まり、 病院の拡大を阻んでいた重要な課題を解決。その成功を受けて、第 2 フェーズではナースやカウンセラー、 採用など専門職毎のグループで「すごい会議」のセッションを展開し、2014 年 8 月に第 3 フェーズとなる地 方都市の 7 つの分院で導入しました。

全国 40 分院の中で際立つ名古屋院

まずは久保田コーチに質問です。今回の取材はなぜ高川先生だったのですか?

久保田:有望な分院の院長だからです。SBC メディカルグループ 総括院長の相川佳之先生に「分院のセッ ションをスタートするのであれば、順調な組織からスタートしましょう」と伝えたところ、候補として挙がっ たのが湘南美容外科 名古屋院(以下、名古屋院)でした。また、第 3 フェーズの 7 院の中で、最も日程調整 が早かったのも名古屋院です。マネジメントが機能していることがわかります。

実際に久保田さんからみても可能性がある分院だったのですね。高川先生は第1フェーズにオ ブザーバーで参加されていますが、その時の状況はどのようなものでしたか?

高川:最初は「参加してみる?」という軽い感じで声をかけられました。オブザーバーだったのですが、時々 意見を求められたので、終始分院の代表として発言していました。すると、後で久保田コーチから「名古屋院の目線でしか発言していない」「湘南美容外科全体が良くなるという視点から考えてほしい」という指摘を 受けました。そこで本当に期待されていることは何か気付きました。

良い点を的確に伝える

久保田コーチにはどのような印象を持ちまし たか?

高川:今はとても気軽に話をしていますが、最初の久 保田コーチは怖い印象でした。すごい会議は特別な時 間だという緊張感を意図的に作ったのでしょうね。

久保田:最初の雰囲気づくりは重要です。「すごい会議」という作法に沿って行動する環境を整えるためです。

名古屋院で「すごい会議」のセッションを実施すると聞いた時は、どのように思いましたか?

高川:スタッフの成長につながりますし、久保田さんの考え方も好きなので嬉しかったですね。実際にスター トすると、会う度に久保田さんがバージョンアップしていくので、大変刺激を受けました。

久保田:名古屋院の大きな特徴は、相川先生の理念を軸に高川先生が意思決定をしている点です。さらに、 スタッフと高川先生が厚い信頼関係を築いています。雰囲気も良いので、「どのようにしたら成果が出るか」 という会話が自然に広がります。そうではない組織は、誰と誰の仲が悪いという人間関係の課題に時間をと られることもあります。さらに、会議が開始する前に準備が整っている点も重要です。目標が書かれた模造 紙が貼られ、付箋も用意されています。このように、決められたことをしっかり実行できることも成果の土 台となります。

高川:「雰囲気が良い」といったことは、久保田コーチはスタッフにも直接伝えてくれるので有り難いです。 売上のような数値の良し悪しは目にみえやすいけれども、雰囲気などは外部の人に評価してもらって改めて その良さを認識します。評価されれば、自分たちが向かっている方向を信じてがんばることができます。

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自分ゴトとして課題に取り組む

すごい会議をスタートした時の目標はなんでしたか

高川:売上の目標を月間 1.5 億円に設定しました。結果は 1.3 億円だったので達成しませんでしたが、主力 のドクターが別の分院の新規開院のために異動したので、その院と売上をあわせると達成したと言えるかも しれません。

久保田:スタッフの誰もが無駄を省くよう努力して、仕事に取り組んでいることがわかります。

高川:ドクターには医療に専念して技術を高めて欲しいと考えています。このため「すごい会議」のメンバー はナースやカウンセラーなどで構成しており、ドクターは私以外はいないのです。

さらに、意識していたのは「すごい会議」は強い薬だということです。使う側が使いこなす力が必要です。 例えば「売上」を目標にした場合、その目標に向かって脇目もふらずに走ってしまう可能性もあります。

久保田:売上に集中し過ぎて、一見非効率な顧客満足度をないがしろにするといったことですね。

高川:はい。久保田さんの支援により上手く扱えるようになってきたと感じます。売上げ目標を達成するた めには「ドクターの成長が必要」だという共通認識も、すごい会議における話し合いの中から生まれてきま した。「ドクターのせいで売上があがらない」ではなく、売上を上げるためにはドクターをどのようにすれば よいか、と考えていくからです。浜松や沖縄など新しい分院には名古屋のドクターが異動しています。これ もドクターの育成ができているからだと思います。

高い目標を共有し、メンバーで多方面から議論することで、長期的な視点で課題を解決してい けるのですね。その中でも一番の成果はなんでしょう?

高川:スタッフが主体性を持つようになったことです。名古屋院を自 分ゴトとして考え、目標に対して出てきた障害物をどのようにして取 り除けばよいか、解決策を提示してきます。問題解決を月に1回、す ごい会議という時間の中で考えることが、スタッフに良い影響を及ぼ しています。

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今後の目標を教えていただけますか?

高川:「すごい会議」は虚と実を結びます。相川先生は理念の人です。 それを我々が実行する。つまり顧客・スタッフ・取引先の三方良しを 実現し、世界一のメディカルグループになることを目指しています。

最近、相川先生の意思決定の流れがよくみえます。トップチームのセッションに参加していたからだと思い ます。「すごい会議」では経営者が行う意思決定のプロセスを共有します。つまり、問題の決定、事実の共有、 解決策の提案と採用などのステップをともにするのです。その上で名古屋院に戻り、今度は自分が経営者と して「すごい会議」のマネジメントするのですから、上手くいくのは当然かもしれませんね(笑)

久保田:名古屋院は、相川先生の理念を忠実に経営に取り入れ、成功している分院のひとつです。その要因 は、確かにオブザーバーで参加していることかもしれませんね。

高川:普段から「結果が出ている人の真似をすると最速」と考えています。だから私は相川先生の真似をす るのです。その私が成果を出すと、40 人の分院長にも波及効果があるはずです。

久保田:圧倒的に成果を出している人たちが活用しているスキームですよね。

高川:医大で経営の勉強をする機会はありませんが、病院は医者しか開院できない組織です。医療のクオリ ティコントロールをするためにも、その仕組みは妥当だと考えます。しかし経営するのであれば、経営コン サルタントと対等に話せるほどの経営の知識を持っていたほうがいい。今は、自分自身も経営を学べるし、 スタッフの教育の場になっているという贅沢な環境だと実感しています。

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日時:2015.08.01  

担当コーチ

久保田 記祥
くぼた のりよし

デルフィー コンサルティング株式会社

ほとんどの会社には実はすごい潜在能力がある。だから時に私は皆様が気をつかって言わないことを、空気を読まずにズバッと言います。 まだ花開いていない社員の力を満開にして、成果を上げるための支援をします。

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