すごい会議の実施例 > 株式会社シュゼット

株式会社シュゼット

設立 1969 年1月
資本金 1億円
従業員数 375 名
事業内容  洋菓子の製造・販売ならびに喫茶、
左記に関する付帯業務
担当コーチ 雨宮 幸弘

世界一を基準に、すごい会議を「使う」。すごい会議で起こしたプロセスチェンジとは?

基本世界一、最悪日本一。

フィナンシェ販売個数 2366 万 4327 個。ギネス世界記録認定おめでとうございます。

ありがとうございます。これもすごい会議の影響が大きいですね。すごい会議って、基本世界一、最悪日本一みたいな感じじゃないですか(笑)。だから何か世界一に挑戦してみようとしたら、実はフィナンシェ販売個数、もう既に世界一だったんですよ。常に、世界一かな?日本一かな?…って考えることで、自分達の会社が持ってる宝に気づくんだと思います。ギネス世界記録に認定されたことでお客様にも評価していただき、今年の御中元も過去最高の売上を記録することができました。

2013 年は 286 人で世界最大のティラミス教室でもギネス世界記録認定でしたね。

“勝つ” メンタリティを醸成させるための活動の一貫だったんです。売上が一向に伸びず、社員のメンタリティが “負ける” 方向に向いていた時に、「うちの会社も頑張れば世界一になれるんじゃないか」と、C のメンバーから提案がありました。実は、その時にフィナンシェ世界一の話が出ていて、ギネス世界記録を一度体感しようと「ティラミス教室」に挑戦しました。

今後の企みは?

ギネス世界記録に挑戦するかどうかは別として、常に「その分野で一番になれるか」を、もっと考えてくれたら嬉しいですね。アンリから「御中元・御歳暮で売上日本一なろうよ」とか、C も「唯一無二のブランドを作ろう」って話がスッと出てきます。どんなことでも一番を目指すことに価値があることに多少は気づいてくれたのかな。「一番」って、何でも見つかるんじゃないかと僕は思います

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主要会議 67%がすごい会議。

新部署「すごい会議事務局」とは?

社内の会議の活性化が課のミッションです。現在、社内ソリューションコ ーチ※1の 4 人が在籍していて、社内ですごい会議をしたい時に彼らが応えま す。今月新たに 1 人が加わり、今後もっと増やしても良いんじゃないかと思 っています。社内の主要会議の 67%がすごい会議をやっていて、経営方針書や社内報にもすごい会議ぎっしりです。 また彼ら自身もすごい会議を面白いってやってくれて、10 月から新しい会 社を作っていよいよ社外販売もします。既に何社か決まったみたいですよ。

※1社内ソリューションコーチ:自社内ですごい会議が実践できるコーチのことです。

全国の店長を集めた 50 人規模の「店長版すごい会議」。

SF を達成するうえで、最も問題課題だったことは何ですか?

すごい会議の手法が現場の末端にまで広がってなくて、現場では抵抗する社員も正直まだまだいたことです。それを解決するため、去年から実施している 50 人規模の「店長版すごい会議」が非常に効果的です。 最初半年は、先代のワンマンオーナーの色がまだ色濃く残っていて「意見なんて言っていいのか」と、シーンとし ていました。 だけど、すごい会議では “精霊” ってあるじゃないですか(笑)。精霊が降りてきて意見を出してくれた企画が採用されて、そのために新しい部署も作って本気でやったんです。じゃあその頃からみんなノってきてくれて。「すごい会議では失敗しても罰せられるわけじゃないんだな」って(笑)。 実際に現場の社員たちにも体感してもらうことで、すごい会議で上層幹部が決めたことを受け入れるようになりました。今すごいですよ、「やりたいことがある人ー!」って言ったら、手がバーッ!と挙がるんです。

なぜ、すごい会議ユーザーにオーナー企業が多いのか?

蟻田社長と雨宮は、どんな関係ですか?

僕と雨宮さんは生徒と教授みたいな感じで、アドバイザーのような存在です。僕の立ち居振る舞いをかなり事細か

にチェックしていただいてフィードバックをもらっています。セッションの合間の打ち合わせで雨宮さんに「こうい う時は笑顔で言ってください」って、リクエストもらったのがきっかけで、「僕今日どうでした?」と毎回会話して います。実際に人の話に頷く回数が増えて、大きなプロセスチェンジをすることができて、オープンマインドな会社 への醸成にもなっていると思います。

今から 1 年でどんなブレークスルーを起こしますか?

僕が一番期待しているのは、オーナー会社のイメージが色濃く残っている最 高幹部の 10 人が意思決定をしてくれることです。今は「こんな状況です、社 長どうしましょう?」ということが圧倒的に多くて、「こういうことをやりま す」という報告があるだけでもオーナー企業にとっては、大きなブレークスル ーです。事業部ごとの意思決定も彼らに担っていますが、彼らにすごい会議の 席上で「これやりたい」と言ってもらったら、僕にとって最高のブレークスル ーですね。

すごい会議の導入は、全てを変えるための “起爆剤” にはなっても、最初か ら全てに効く “万能薬” にはなりません。ツールとして使って、自分たちでカ スタマイズしていくことで “効果的な処方箋” ができるんだと思います。すご い会議が成果に結びつきやすくなるような組織形態になりましたし、人事の評 価システムも変えました。逆にオーナー企業じゃないとそこまでするのは難し いかもしれないですね。すごい会議ユーザーにオーナー企業が多いことも、そ ういうところにあるんじゃないかな。

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ぜひ、今期のすごい目標を教えてください。(2015 年 10 月 1 日~2016 年 9 月 30 日)

今年はこれまでとちょっと違うんですよ。戦略的フォーカス(すご い会議目標)を作るための定型文あるじゃないですか。今回は3行目 を1行目にしたんです。売上 180 億円達成するためだけにコミットメ ントやマイルストーンをやり遂げるんじゃ全然意味がなくて「お菓子 で世の中をもっと驚かそう」という理念目標に対して、成功したかど うかを数字で計るんだってことに少しずつ気づいてくれてるんだと思 います。

元々は数字に対して非常に甘い会社だったので、始めのうちは数字に対するコミットメントを厳しくご指導いただ いて非常に良かったです。すごい会議に「使われる」ではなく、「どう使っていくか」に変わっていっていると思い ます。 “すごい会議ライフスタイル” が身に付いてきたってことですね。

日時:2015.10.13 
フォトグラファー:松本 賢治 
ライター:橋本 早苗

担当コーチ

黒帯

雨宮 幸弘
あめみや ゆきひろ

株式会社ディシジョン

青山学院経営学部卒業。アメフト部副将。銀行に入行。株式会社PlanDoSeeに転職。マネージャー時代に「すごい会議」を受け、衝撃を受ける。社内ですごい会議を広めるソリューションコーチ第一号となり、全店舗に導入。

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