佐藤：私たちは美術品や骨董品を専門に買い取りしており、一般のお客様から買い取った品物を、業者様へ卸売りする事業を展開しています。
現在、全国に8店舗を展開しており、5月には愛媛にも新規店舗をオープンしたところです。
佐藤：きっかけは、親会社でもある株式会社EcoRingJapanHoldings代表 桑田からの紹介でした。積極的に出店数を増やしていく中で「経営者に依存する組織を脱却しなければいけない」と感じていました。
具体的には「すごい会議」を導入する前までは、部下たちとの距離感が近すぎるという課題がありました。部下たちとの距離感が近いと、能動的に動くのではなく、私が指示をしないと動かない受動的な状態になっていました。何でも相談してくれるのは会社として風通しが良いということなのでありがたいのですが、指示を仰ぐのではなく、自分で考えて行動できる人材を育てていかないとこれ以上の店舗拡大は難しいだろうという危機感を感じていました。
そのようなときに、桑田との定例面談で「すごい会議」を紹介してもらい、「面白そうなサービスだな」と興味を持ちました。
佐藤：いえ、それまで外部のコンサルティングを入れたことはありません。本を読んだり、外部研修に参加してマネジメントを学ぶことはしていましたが、実際に社内に入ってもらってマネジメントの支援をしてもらう、という形式は初めての試みでした。
そのため、導入の効果を高めるためにも、事前に幹部陣全員に「せっかく入っていただくからには、しっかり自分たちで成果を出さなきゃいけない。『美術品・骨董品業界で日本一』を実現するためには、全員が自発的に考えて行動できるようにならないと難しい」と課題感も共有していましたね。
佐藤：「すごい会議」を導入した直後は、会議に抵抗があるメンバーがいたり、意見を求めても前向きな意見が出ないこともありました。また、参加するメンバーによって熱量に差があったこともありましたね。
しかし、会議を重ねて行くことで、会議での発言内容が前向きになり、熱量も高まっていったように感じます。
佐藤：すごい会議をお願いしてから、半年ほど経った頃に成果を徐々に感じてきました。私たちのビジネスは、夏頃に美術品の相場がガクンと落ち込む時期があり、そのときに会社の売上が下がるのが通例でした。
しかし、「すごい会議」を通して全員で考える練習を続けてきていたので、2ヶ月ほどで数字を立て直すことができたのです。今までは立て直しまでに、最低でも半年ぐらいはかかっていたので、大きな成果だと感じました。
そのおかげもあって、その年は過去最高の売上を出せたのです。
佐藤：「すごい会議」を導入する以前の会議では、進捗の報告に対して質問かダメ出ししか出ませんでした。根本の問題を全員で話し合って解決する意識そのものが、弱かったんだと思います。
一方で「すごい会議」を導入してからは、全員で根本の問題に対して前向きに考えられるようになりました。「否定意見を言うのであれば、改善案をしっかり伝えなければいけない」というルールにすることで、「全員でより良い会議にしていこう」という意識を持てるようになってきたと感じています。
佐藤：意見の伝え方や言い方は、気をつけるようになりました。「すごい会議」の良いところは、一人ひとり発言したときに、どのような意見であろうと承認の声かけをしてくれるところです。「すごくいいですね」というように、全員の意見をしっかり承認するんです。
今までの私は部下からの意見に対して、「いや、もっとこうしたらいいんじゃないか」と、否定が先に出てしまうことが多く、意見を出しづらい環境を作っていたと思います。しかし、「すごい会議」を通して「まず承認する」という習慣ができたことで、幹部陣が積極的に意見を出しやすい雰囲気になっていったのではないかと感じています。
佐藤： 1期目が幹部人材向けにすごい会議を導入しましたが、2期目は店長を対象に行っています。もともとは幹部人材向けへに継続してもらおうと思っていたのですが、太田さんから「2期目は店長層の方に会議を導入した方がいいのではないか」と提案をいただいたのが切り替えた理由です。
2期目に入る時に、試しに店長たちに会議を体験してもらったところ、店長たちの考え方や数字の見方、目標設定の仕方にまだまだ課題があるなと気づいたんです。その課題を解決することで、会社全体の成長に繋がると思い、店長たちのサポートをお願いしています。
佐藤：店長たちは現場で数字を出して管理職になった人材なので、自分で売上を出すことには秀でています。一方で、管理職としての部下を育て、部下に売上を上げさせるのは、全く別のスキルです。
育て方がわからないから、自分なりの方法を試している店長も多かったのですが、思うように成果に繋げることができていませんでした。
太田： はい。2期目は「より数字の成果を作ろう」という意味合いが強くあったと認識しています。そして、店舗を直接見ている人材を成長させた方が、売上に影響しやすいと考え、店長の皆さんにすごい会議を実践してもらいたいと思ったのです。
佐藤：「すごい会議」という名前を聞いただけだと「何だか分からない」という不安はあったと思います。ただ、1期目に受けた幹部陣の好意的なフィードバックを店長たちにも伝えていましたし、幹部陣の考え方が少しずつ変わっていった様子を店長たちも間近で見ていました。そのおかげもあって「すごい会議」への参加は前向きに捉えてくれていたと思います。
加えて、店長たちは比較的年齢が若く、向上心が高い人材が多かったので、自分が成長できることへの意欲も高かったように感じます。店長たちからは、自店舗の数字が伸び悩んでいるという相談を受けたこともありました。「すごい会議」に参加することで、数字の伸び悩みが解決する糸口が見つかるかもと、店長たちのモチベーションは最初から高かったと思います。
佐藤：昨年度は売上は向上したのですが、営業利益は前年対比でマイナスでした。ただし、1年目の後半から営業利益も上向きに変化し、それが2年目も引き続き続いています。
2期目に入って、店長たちが成長したことで数字の伸び率がさらに上がり、売上は前年対比の140%以上成長しました。営業利益も5月末時点で去年の1年間と同じ数字を出せる想定で推移しています。
佐藤：例えば売上目標が500万円あるとします。今までこの500万円を達成するための行動目標は、各店長たちが設定していました。しかし、「その目標は本当に500万円を作るために必要な行動なのか」「無駄なものがあるのではないか」「行動することが目的になってるのではないか」といった不安が、これまでは強かったんです。
ですが、「すごい会議」を導入したことで、各エリアにいる8店舗の店長全員で会話をする機会ができ、全員で目標を考えたり、一つの店舗で上手くいったノウハウを共有できるようになりました。しかも、会議は週1回実施しているので、PDCAを回しやすくなった部分も大きいと思います。
佐藤：「自店舗だけが目標を達成できていればいい」ではなく、「全体で数字を達成しよう」といった考え方に変わってきたように感じます。そのため、他のエリアにもアドバイスする姿も見られるようになり、会社全体を主語にできるようになってきました。
また、私と同じように部下への伝え方や接し方も改善されていて、会社全体の雰囲気が明るくなってきたように感じますね。
佐藤：今後、店舗展開に伴って店長の数もますます増えてくると思うので、現在の会議の体制をしっかり浸透させていって、私や幹部陣がいなくても組織として回るようにしていきたいです。
また、人数が増えればそれだけ意思決定者も増えていきます。今後店長の人数が増えていったら、意思決定者の役割を増やしたりすることで、さらなる成長の機会を与えていきたいと考えています。
佐藤：弊社と同じようなトップダウンの組織構造に悩みを抱えている会社には、特にお勧めしたいです。
創業経営者ほどトップダウンになりがちですが、それだけでは事業の成長には限界があります。「すごい会議」をうまく活用し、部下の自発性を尊重できるようになれば、事業が一気に広がっていくのではないかなと思います。
50歳。兵庫県明石市出身。神戸大学卒。大学卒業後、ベネッセコーポレーションに就職。
28歳の時に現在の会社ピグマを創業。21期目。
すごい会議マネージメントコーチ14年目。MBTI認定ユーザー。国際コーチ連盟プロフェッショナ ルコーチ(CPCC資格保持) 。バリューファクター認定トレーナー。
過去180社以上の会社でのすごい会議導入の実績。
「本質」に向き合い組織として一段高い基準を手に入れること、行動の量と質とスピードにこれまでにない違いを起こすことを約束します。
