太田：本日はインタビューのお時間いただきましてありがとうございます！よろしくお願いします。

小山：よろしくお願いします。

太田：御社は新しい期が１月から始まりですね。

小山：そうですね。１月からです

太田：では、少し期が始まってから間が経ちましたが（この時点で3月です）、前年度を今日は振り返る機会ということで、お時間をいただきました。
前年度はどういう意図や目標があったのか、教えてください。

小山：前年度に関しては、結果に結びつける年でした。なぜならその前の年度の2019年度というのが大幅に組織改革をした年になりまして、19年度の後半の10月（年度は12月）ぐらいから結果の数字が安定して目標数値が見えそうなところまできたんですよね。もともと18年度までは6000万、7000万ぐらいのところの月次の数字だったのが1億円を超えて、1億2000万ぐらいになったのが、2019年度の10月以降ぐらいです。

太田：すごい成果ですね。

小山：ですので、前年度の2020年度に関しては、これを標準化していきたいという想いで取り組みました。

太田：結果はどうなったのですか？

小山：19年度がだいたい粗利11億ぐらいの数字で終わったのが、20年度は粗利でだいたい17億円の結果でしたね。

太田：2019年度が11億で、2020年度が約17億円の結果だったのですね。

小山：そうですね。なので、19年度の10、11、12月の数字が伸びている状態というのを再現できた年になったのかな。
2020年度は、スキーム化というか、標準化できた年かなという感じです。

太田：なるほどですね。ありがとうございます。

小山：これは自分たちなりに、未熟なりではあるんですけれども、週１で金脈会議（＝すごい会議で提供する週1回の進捗会議）の真似事みたいな形で、先週何が起こったのか、良いところ悪いところをシェアしながらブラッシュアップを図っていったというところですね。
これは19年度から取り組んだんですけれども、そのあたりが上手く花開いてきたというかという感じです。

太田：なるほどですね。素晴らしいですね。
今教えていただいた以外にも、施策とか、仕組みとして具体的にこういうものが機能したんじゃないかなというのがありましたら、教えてください。

小山：会社として何かの組織を変えたとか、そういう施策というのはないんですね。特にやっていないです。ですので、週１回改善を図るというのが目立った施策としては施策かなという感じですね。
週１でどんどん成長していったというか、改善、課題を見つけながら成果をあげる仕組みが、ある程度、標準化ができたかなというところですね。

太田：なるほどですね。

小山：あと、施策としては課長職を２名作ったというところもありましたね。ちょっと無理やりにでも。
これの意図としては去年も新卒が20名ぐらい入っているんですけれども、管理職は必ず不足になるというところだったので、能力どうこう関係なく、伸びしろのある人間をグッと上の役職に上げてしまいました。その後、２ヶ月ぐらいチーム運営を手助けしながら、３ヶ月目ぐらいから独り立ちできたというところですね。

太田：素晴らしいですね。

太田：前年度を振り返って、一方でこの分野に関してはまだもう少しできたんじゃないかなとか、期待に対して、まだ手に入っていないことがあったら教えてください。

小山：そうですね。これは太田さんにも多分、去年の６月、７月ぐらいに話したと思うんですけど、８月ぐらいかな。コロナが明け始めて売り上げが戻ってきて、さらに伸びてきた９月ぐらいの時ですね。売り上げがすごい伸びた月があったんですね。

太田：ありましたね。

小山；で、売り上げがバンと伸びたときにマンパワーで上がっちゃっている状態だったんですよね。「これが非常に危険な兆候です」という話を多分させていただいたと思うんですよ。で、やっぱりその通り、12月に離脱者が４名ぐらい一気にババババッと出ちゃいまして、その後、組織としては結構苦しくなりました。苦しいというか、良い状態に戻すのに２歩進んで１歩下がるみたいな感覚。１歩下がっちゃったみたいな。
で、中間層が一気に抜けてしまったので、ある程度は課題が明確になったんですけど、やっぱり危惧したところが出てきたなというのはありますかね。

太田：なるほどですね。そのあたりはどうやって問題に対して解決の手を打ったんですか？

小山：これは会社としてのキャリアプランを明確にしました。まだ取り組みの途中で、すぐには解決していないですが。
課長まで上がれる人間をどうやって課長にならせるか？　と、能力的に管理職は難しいなという人をどうやって職場で輝かせていくかという課題です。
もちろん会社としての企業理念とかというところで引っ張っていきたい想いはあります。

お金で引っ張っていくつもりはまったくないですが、綺麗事だけでも実現は難しいのは分かっているので、このあたりを現実ベースに落とし込んで、どのようにすれば役職として上がれない中間層をきちんと抱え続けられる環境を作っていけるだろうか？　ということを考えているというところですね。

太田：質問に率直に教えていただき、ありがとうございます。

改めて、今期の目標を教えてください。どういう状態を実現していると今期は理想的ですか？

小山：今期は組織構築ですね。私がいなくても回る組織を作るところまで、状態を持っていきたいなと思います。
大きなテーマは、自分の２番手を作ることですかね。もう任せられるという状態まで、あと９ヶ月で持っていきたいなと。

太田：伴走するコーチへの期待を教えてください。

小山：これは引き続きという話になるんですけど、やっぱり会社の内容を把握して理解していただいた上で、そのポイントポイントに合わせて課題解決のお手伝いをしていただくこと、そして、それが上手く機能している状態になることに期待ですかね。
セクション、セクションでやっぱり問題が発生するので、その問題を早いうち、コストがかからないうちに、しかも客観的に捉えることができると思うんですね。太田さんの立場だと。
「これが問題ですよ」という視点や気づきをいただくことが期待ですかね。引き続きですけどね。

太田：今後、進めていく上での懸念はありますか？

小山：今期、組織構築をしてく上で、上長が変われば当然、方向性も変わります。組織の形が変わると、問題は起きると思いますね。

太田：なるほどですね。

小山：ですので、マネージャーとしての原理原則の部分を明確にして、あとは各自のチーム運営のやり方に任せようかと思います。
マネージャー（課長職）としてのアクションに関しては、ティーチングで伝えるものだと思うんですけれど、課員のモチベーションコントロールの部分に関しては、さらなる能力開発が求められるのかなと思います。

太田：どうやったらメンバー（課員）を勝たせられるマネージャーになれるだろうか？　ということですね。

小山：一言でいうとそういうことですよね。ヒーローはメンバーである営業マンで、あなたはヒーローを勝たせるヒーローメーカーという考え方にしていく方がより良いですね。

太田：そうですね。

小山：メンバーを勝たせるということですよね。課長も次長も部長も一緒で、このポイントを掴むことが重要ですね。

太田：まさに、そういうことです。引き続きご支援いたします。今日はありがとうございました。

2021年3月12日（金）
インタビュアー：すごい会議マネージメントコーチ　ピグマ代表　太田智文