約4カ月前に導入いただきました。どのような期待から導入を決意されましたか。

宅間：尊敬する経営者の方に「すごい会議」を勧められたことがきっかけです。今の僕には到底できない経営スタイルを実現している素晴らしい経営者なので、勧められたことは躊躇なく実行するのが僕の主義。

僕自身はこれまで経営について学んだこともなく、2014年の創業以来、勘を頼りに見よう見まねで経営してきました。社員が一人増え、ふたり増え、30名を超える組織になった今、改めて、数々の会社を“すごい”組織へと導いてきた「すごい会議」を体験し、成長へのノウハウを学びたいと思ったんです。

開始から数カ月、どのような変化を感じていらっしゃいますか。

宅間：会議の参加メンバーに、目標への強い「必達」感が生まれたように感じます。『目標を達成しよう』という以上の、『絶対に成し遂げなければならない』といった強い意志とでもいうのかな。その上で、ゴールに向けてどう進むかを細かく考えられるので、やるべきタスクと目標が線でつながる。

僕の場合、どちらかというと目の前の数字よりも、頭の中で描くイメージを具現化することにこだわりを持ち続けてきたので、そのイメージと目の前の仕事が「すごい会議」を通してつながり、今まで以上にメンバーの行動に力が入った。

われわれは何を提供する存在なのか、どんな世界を実現していくのか。そして、そこに向けていかに数字を積み重ねるのか。実現へのイメージと行動の両輪が回り始めた感覚があります。

組織文化という観点で、どのような違いが生まれましたか。

宅間：これまでの当社は、「とにかくやる。考えるより動く」という、いわばトップダウン式の体育会組織でした。

しかし今では、「すごい会議」を通して自分で考え主体的に動くあり方を学んだことで、マネジメントも「考えさせる」文化に変わりつつある。なぜやるのかを本人が理解し、納得した上で自分ごととして動くよう導く、ボトムアップ式のマネジメントですね。

その異文化がどう融合するのか。効果はまだ未知数ですが、主体性を持って思考し体育会の機敏さをもって遂行できるなら、今まで以上に強い組織になる。ハイブリッドな集団ができあがると期待しています。

大野（コーチ）：世の中の経営者の多くの望みは、「ビジョンは自分が示すから、マネジメントは現場でよしなにしてくれ」、なんです。経営でビジョンをかなえることが経営者の目的であり、それ以外のマネジメントは部下に任せたいというのが本音。

かといって、「とにかくやる」だけでは成果が上がらない部分もあるので、今、さまざまな手法を試しているプロセスにある。試行錯誤しながら可能性を探っているタイミングですね。

会議メンバーの方に、どのような変化が生まれていますか。

宅間：まさに、「すごい会議」にうまくハマったメンバーが数名います。自分たちが会社をつくり上げる一員であると心底実感し、その思いを起点に正面から発言して行動する姿は、もはや以前の彼らとは別人。

うち1名の人事責任者は、途中まで正式な会議メンバーではなくオブザーバーとして会議に立ち会っていましたが、あるとき自分から「参加したい」と、言ってきてくれた。当社の会議は休日や始業前の早朝にやるので、決して楽ではないのに、です。

任せたいと思う人材が育っていることがうれしいですね。

メンバーの劇的な変化は、何を源に起こったのでしょうか。

宅間：「すごい会議」は経営会議。そこに参加する一員として、会社のトップ施策に関われる特別感や誇りを感じてくれているんじゃないかな。だからこそ、自主性が刺激されて経営への自分ごと感が芽生える。

今まで経営会議に参加していなかった現場マネージャーこそ、この会議で急速な成長を遂げているのが面白いところです。

大野（コーチ）：僕から見て彼らに共通しているのは、社長の頭の中を誰より理解しようとしていること。その上で、その思考を組織にいかに浸透させるかという位置に立っている。全員がそのあり方に変化していくことが理想ですね。

セッションで印象に残る場面があれば教えてください。

宅間：これまで自分が勘でやってきたことを、コーチが論理的に言語化してくれる点が印象的です。例えば、数秒で考えても30分以上考えても、結論は86%が同じだという事実。自分がこれまで直感で行動してきたことの裏付けが溜まっていく感覚があります。

コーチが教えてくれることは僕にとって常に学びがあり、導入時の期待は満たされつつある。

また、会議のノートを見返すと、初回のセッション時に僕が手に入れたかったものと、そのために「いつ、何をするか」というマイルストーンが書いてあり、この数カ月でほぼすべてを達成できていることが感慨深いですね。

書いたときは雲を掴むような感覚だったものも、目標を意識して生活するうちにイメージが現実化しやすくなる。実現のスピードが加速している手応えがあります。

異文化の新たな体験。宅間社長ご自身は、この体験をどのように味わっていらっしゃいますか。

宅間：この会議が毎回楽しみかというと、正直なところ違います（笑）。例えば、「ひどい真実」。通常は、『社長としてこうあろう』という面を意図して社員に見せることも僕の仕事だと思っているので、そうでない真実や弱さ、うまくいっていないことまでを明らかにされてしまうことに戸惑いを感じます。

同時に、社員からネガティブな意見が挙がれば、人間なのでショックも受ける。愛社精神があってこその意見だと理解はできても、すべてを100%前向きに受け止められているかというと、まだまだですね。ただ、社員が本気で会社のことを考えてくれていると気づき始めたことも事実。

「すごい会議」では、意思決定者としての僕の思考を常にメンバーに見られている状態なので、その影響力を想像すると緊張感もあり、過去になく“さらけ出す場”としてチャレンジングな体験をしています。

大野（コーチ）：水の温度は正確には測れない、という説があります。水の中に温度計を入れた途端、温度計の存在が水温に影響を及ぼしてしまうので、ある意味、純粋な温度は永遠に測れない。

「ひどい真実」も同様に、同じ空間で他者が発言を聞いていることを意識した時点で、純粋な「真実」とは形を違えている可能性がある。そこを理解した上で、注意深く扱うべきトピックであることは確かです。

ただ、個人的には「ひどい」点を挙げながらも一緒にいる、ということに価値があると思うんです。素晴らしい点を100個挙げられるよりも、ダメな点を100個挙げて、それでも一緒にいたいと言われるほうが信用できませんか。

『この会社にいる、共に未来をつくる』と、決めて真実を出し合う。真実のフタを開ける価値は、必ずある。いずれにしても今は過渡期。1年間を振り返ったときに、楽しかったと言ってもらえるように進めていきます。

ぜひ、今後のセッションへのリクエストをお聞かせください。

宅間：僕は、意識しなくても自然と問題が目につく性質なんです。だから「すごい会議」で問題ばかりにフォーカスしていると、その意識だけで視野が埋まってしまう感覚がある。

僕からのリクエストは、もっと意図的に、素晴らしい面を意識化する会話を増やしたいということ。例えば、この会議で僕らがいかに素晴らしく変わっているか、イキイキとしているか、いい体験を重ねているか。

もちろん問題は金脈だと理解していますが、必ずしも問題を起点にしない別側面からも光を入れていきたい。それほどこの体験は特別であり、価値のある時間です。

大野（コーチ）：次回のセッションでぜひその構造を試しましょう。「問題」という言葉を違う言葉に変換して取り扱ってもいいかもしれません。本質さえ捉えれば、やり方はいかようにもアレンジできる。このチームにとって、最大限効果的な方法を探し続けます。

改めて、大野コーチの魅力をどのように実感していらっしゃいますか。

宅間：「僕がコーチングしていることは、3年後のあなた方に言っていることだと思って聞いてください」という、大野さんの言葉が印象に残っています。確かに、今の僕にはコーチの言葉がピンとこないこともある。でも、3年後と言われると、その可能性に引きつけられますよね。

“すごい”経営者を数多くコーチングしてきているからこその言葉だと、実感します。

経営者としての僕のあり方、という視点で意見をくれることもありがたく、もしかするとBEARSのことを誰より真剣に考えてくれているのは、他の誰でもない大野コーチなのでは、とすら感じる。大野コーチにコーチングしてもらうことで、自分と同じかそれ以上に自分の会社を思ってくれる人が世界に一人増える、そんな感覚です。

大野（コーチ）：非常にうれしいですね。相手の心情を慮り、僕にも人情味のある言葉をかけてくれる宅間さんだからこその言葉。コーチ冥利に尽きます。

僕が引き受けている役割の一つは、経営者の通訳。社長が日々語っていることを違うアングルから社員に伝え直し、その伝心と浸透を後押しすることを意識しています。

どのような経営者に「すごい会議」をおすすめしますか。

宅間：感覚的に経営している人は受けた方がいいと思います。感覚が言葉やロジックに転換されることで自分の選択に確信が持てるようになる。

起きるできごとに対して「何をどのように実行していくか」と向き合う問題解決思考も身につくので、組織の機動力は確実に力を増し、理想の実現に向けて可能性が広がるはずです。

「すごい会議」1年目の折り返し地点。ここからの期待をお聞かせください。

宅間：会議のメインテーマは、引き続き、会社の売上利益などの営業活動にフォーカスしていきます。しかし、成果以前の大前提として、この会議はメンバー個人の貴重な時間を使って実施しているものであり、それだけの価値がある、という認識を強めていきたいですね。

長期的に見て、この経験は定量的な成果を超える恩恵を必ず僕らにもたらしてくれるはず。この経験の有無が僕らの成長にどれだけの差を生むのか、それがいかに体現されていくのか。苦楽を含めた体験を味わいながら、僕自身も組織も進化を目指します。

ありがとうございました。