どのような目的で『すごい会議』を導入いただきましたか。

田中：一つは売り上げの向上、もう一つは経営幹部の視座を高めることを目的に導入しました。売り上げは順調に伸びていましたが、さらに角度をつけて加速度的に成長させたかったんです。そこに向けて、幹部の視座を引き上げる必要性を感じていました。

1年間の『すごい会議』を通じてどのような変化が生まれましたか。

田中：最大の変化は、チームがポジティブな思考に変化したこと。会社の方向性に共感し、前向きに力を注ぐ人が増えた結果、これまでの停滞感が解消され、組織の雰囲気が今まで以上に軽やかになりました。仕事の効率が上がり、推進力も格段に高まっています。

また、幹部が会社を「自分ごと」として捉えるようになった実感もあります。この会議で、自分の意見が経営に反映される手応えを感じたんじゃないかな。そこを加速させるべく期待の人材を役員に昇格させ、役職をつけたことでも彼らの主体性が増しています。

加えて、毎月『すごい会議』を続けたことで、「どうすればできるか」と、前向きに思考し、期日を設定して行動する文化も根付いた。さまざまな相乗効果で組織が大きく動きました。

人材成長が生まれた結果、売り上げなどの成果面でどのような変化が生まれましたか。

田中：売り上げは導入前の約140%にアップしました。『すごい会議』がなくても前年比120％程度には成長できていたと思いますが、それ以上は難しかったはず。明らかに、変わりました。

最近、当社のバリューを改訂し、「前向き」「ポジティブ」といった要素を新たに加えたんです。これは『すごい会議』を通じて、「何が可能か」を前向きに考え、行動することの重要性を実感したから。

マイナス思考では、成果を上げることも周囲にいい影響を与えることもできない。ポジティブな思考・発言・行動があってこそ成功の確率が高まる――そう体験しました。

コーチから見て、どのような成長が印象に残っていますか。

小林（コーチ）：営業スクリプトを作成した場面が印象的でした。田中さんがこれまでの成功体験や営業のコツを共有すると、改めてメンバーの田中さんへのリスペクトが高まったように見えたんです。チームの距離感も一気に縮まりましたね。

その後、完成した型をもとに営業を実践し、導入7〜8カ月目には数字が明確に伸び始めた。一連のプロセスでの田中さんの楽しそうな姿に、経営者として抱えていたであろう孤独感も和らいでいったような、そんな印象を受けました。

田中社長ご自身は、『すごい会議』によってご自身がどのようにアップデートされたように感じますか。

田中：成長には、ある程度の負荷が必要だと学んだことが最大の収穫です。つい「楽」な方を選びたくなるものの、それだと一定以上には伸びない。『すごい会議』のように高い目標を掲げ、“がんばらざるを得ない”状況をつくる重要性を感じました。

また、人が抜けると仕事が回らなくなるという目先の不安や感情より、会社の未来に沿える人材かどうかを軸に判断できるようになったことも大きな変化です。人の新陳代謝をポジティブに捉えられるようになりましたね。

この1年は、自分の世界観や感情がよりクリアになり、今まで抑えていた「好き・嫌い」をはっきり口に出すようにした時期でもあります。経営者が「孤独」であるかどうかは大した問題ではなく、ついてきてくれる人がいることが事実。「これでいい」と、覚悟が決まったのかもしれません。

僕にとって人生の転換点になりました。

さまざまな刺激によって、組織の熱量が上がったように聞こえます。

田中：組織に「熱狂」が生まれました。誰かが成果を出すと、他のメンバーも「やばい、負けたくない」と、刺激を受ける。数カ月前まで「どうすれば彼らが『熱狂』するか」と、悩んでいたのが嘘のようです。

この1年の『すごい会議』で組織の土台を耕せたことが、着火しやすく熱い集団をつくる源になりました。

もう一つ、新卒や中途採用が好調で、熱意ある若手が増えたことが好循環につながっています。人の「熱」を外から上げるのは難しいからこそ、内に「熱」を持つ人材を採用し、それが作用し合う仕組みをつくるべき。

彼らが当社を選ぶのは、「普通の働き方じゃつまらない、倍速で成長して何かを手に入れたい」という、欲求があるからだとすると、僕が求めるハードな数字や姿勢を超えてきてほしいし、ついてこれる人だけ残ればいい。

AIが仕事を奪う時代を生き残るには、感性と人間力を磨くのみ。不動産仲介の仕事には、いつの時代も「人」の力が必要だからこそ、自信を持って進んでほしいですね。

第三者が会議に入ることで生まれる価値があるとすると、小林コーチはどのように貴社に貢献しましたか。

田中：心理的安全性をつくってくれたことが大きいですね。「この人には何を言っても大丈夫」と思える存在は、そうはいません。ある段階で小林さんと腹を割って本音で話し合えたことで、彼に対する完全な信頼が生まれました。

会議メンバーにとっても、コーチがいるから口に出せる問題や真実がある。その安心感が僕たちを後押ししてくれました。

『すごい会議』はどういうタイミングでの導入するのがおすすめですか。

田中：僕が思うに、最も重要なのは人材バランスです。業務の未経験者が多数を占める時期は、成果以前の教育がままならず、導入しても組織が崩壊するリスクが高い。そういった意味で、今年は当社も『すごい会議』の実施を見送りました。

一方で、幹部や経験者の層が厚い組織であれば、どんなタイミングでも機能するはず。むしろ創業初期のような小規模組織で導入すれば、問題を早期に顕在化できる上に改善もスピーディーに進むでしょうね。

組織として本気で問題に向き合う準備ができているか。そこが導入成功のカギだと思います。

1年間の契約が終了した上で、今後、再開するイメージもあるそうですね。

田中：今回の導入は満足度100％。思うようにいかなかった点も含めて小林さんと率直に話せたことがよかった。彼が僕と正面から向き合ってくれたことが最大の理由です。

今後は、1年おきに『すごい会議』を実施するイメージで、現在は社内で『すごい会議』式の問題解決会議を続けています。今の僕たちは毎年続けると息切れしそうなので、1年で走りきり、各年で続けるのが理想です。

現在は人材採用が活発化していて業界を知らないメンバーも多い。会議メンバーが現場を離れると業務に支障が出てしまうので、まずは、初期教育を行き渡らせ、成果をあげる体制を整えます。

「1年後に『すごい会議』を再開したい」と欲する最大の理由はなんですか。

田中：目標には届かなかったものの、業績が確実に伸び、かつ、会社や自分自身の課題を浮き彫りにできた実感があるからです。僕にとって会社は自分そのものなので、会社を見つめ直すことは自分の本質を突き詰めることと同じ。

毎月5時間の会議と週次の進捗会議で、強制的に自社と向き合い続けるからこそ、強みや弱み、伸びしろがあぶり出される。自分たち、そして僕自身が「何ものか」が、見えました。しかも、経営幹部と徹底的に考え抜ける場は、他にない貴重なもの。

次に『すごい会議』を実施する頃には、間違いなく今回以上に効果が出る。その下地をつくれたことに満足です。

『すごい会議』とは、なんでしたか。

田中：問題発見装置かな。自社の方向性や武器・弱点が可視化された上で、その未来に向けて一緒に走れる人材かどうかが明らかになる。本質的な部分に向き合えたことが価値でした。

僕が言うには、『すごい会議』は、どんな企業にも効果的。もっと多くの企業が導入すれば、日本の国力向上にもつながるはずです。資金面で導入のハードルが高い企業もあると思いますが、それでも導入した方がいい。企業と『すごい会議』の双方にメリットのあるようなプランを設定し、導入企業を増やしていってください。

今後の貴社のビジョンをお聞かせください。

田中：不動産投資やマンション購入を考えたときに、「まず、EZOに相談しよう」と、最初に名前が浮かぶような、圧倒的に選ばれる存在を目指します。

そのために、直近では2つの事業の組織基盤を強化します。不動産チームでは、若手を含む全員が確実に業務を習得し、高い基準で成果を出せる「型」を確立しながら継続的に人員拡大を。営業手法に特化した「反響革命」チームでは、喫緊の課題である人員不足解消に向け、採用と育成を通して成長基盤を整えていきます。

「人を採用し、育てる」ことに全力を注ぎ、組織の熱量を高めながら進みます。

ありがとうございました。