年に2回の経営合宿。どのような課題の解決策として『すごい会議』を導入しましたか。

常盤：端的に言うと、売り上げ・利益の向上です。そこに向けて各事業部の責任者たちと高い目標を定め、「どうやって達成するか」と、道筋を決め切る場をつくりたかった。今まで自己流でやっていたところに共通のフォーマットを導入し、意思決定と実行の質を高めることが狙いでした。

導入の決め手を教えてください。

常盤：創業10期目を迎えるなかで、過去にもさまざまなコンサルや研修、外部サービスを取り入れてきました。『すごい会議』の名前は以前から知っていたものの、年間契約をするには少しハードルが高いと感じていて。

今回、「まずは合宿形式で試してみませんか」と、ご提案いただき、当社も幹部合宿を検討していたタイミングだったことが決め手になりました。

初回の合宿でどのような手応えを感じましたか。

常盤：たった1日で課題が解決するといった魔法のようなことは起きませんが、新たな視点や思考法に触れ、僕を含めた幹部陣がそのノウハウをインストールできたことにインパクトを感じました。

その上で、一人ひとりが高い目標を“自分ごと”として捉え、「今期はこの方針で進もう」と合意形成できた点が、最大の効果です。

太田（コーチ）：社内に複数の事業があり、同時に今後は上場も目指されているなかで、幹部の方々が自分の担当事業だけではなく、経営チームとして全事業を俯かんする視座を養えるよう意図しました。それでこそ、組織は強くなる。幹部のみなさんの変化がカギでした。

合宿実施後、数値面でどのような成果が出ましたか。

常盤：合宿で立てた予算の達成には至らなかったものの、『すごい会議』がなければ、この上期の数字にも到達できなかったはずです。具体的には、4事業部のうち3事業部すべての売り上げが前年対比プラスになりました。ある事業部は対前年400％、別の事業部は170％。もう1事業部も120〜130％前後まで伸びています。

過去の実績が思わしくなかった側面があるとしても、かなりの好成績だったことは確かです。この結果を見て、今期も引き続き合宿の実施をお願いしました。

成長した事業部の特徴・共通項にはどのようなものがありそうですか。

常盤：成長著しい事業部のリーダーはどちらも女性で、僕から見た彼女たちの共通項は“素直さ”と“成果への貪欲さ”があること。僕や太田さんが「これを試してみませんか？」と提案したことを、まず素直にやってみる。実行と検証のサイクルを愚直に、かつスピーディに進めていたのが彼女たちでした。

なかでも1名は責任者に抜擢されたばかりだったので、与えられたチャンスを生かすしかないと、エンジンがかかったのかもしれません。

印象的だったのは、年度末が近づいた頃に「このままでは達成できそうにない。なんとかしなければ」と、彼女の方から問題提起してくれたこと。戦略や数字への意識が高まり、今まで以上に自発性が引き出されたのだと思います。

太田（コーチ）：私の解釈では、まさに『すごい会議』の仕組み──目標にコミットし、月々のマイルストーンを達成しようとPDCAを愚直に回す──を、そのまま実行したことが成果につながったように見えます。やると決めたことをやる、そこが基本であり、最大の源です。

常盤さんが、一番うれしく感じた変化・成長を教えてください。

常盤：幹部メンバー4名が、経営チームの一員として会社を“自分ごと”で捉えるようになってきたことがうれしいですね。僕ひとりが経営視点だった状態から、幹部とともに会社を見る状態が生まれつつある。個人差はありますが、「自分が会社に与えるインパクトは大きい」と、経営陣としての自覚が芽生え始めた印象です。

とはいえ、今も会議で一番多く発言しているのは僕。経営幹部として求める基準とのギャップはまだあります。それでも「このメンバーはもっと伸びる」と、社員のポテンシャルが見えてきた。僕ひとりでは、“会社に眠る可能性”をここまで引き出せなかったと思います。

常盤社長ご自身をアップデートできた部分があるとすると、どういった点でしょうか。

常盤：「絞る」という感覚です。何かを成し遂げようとすると、やることはいくらでも出てくる。そこを『すごい会議』では、達成に効果的なKPIやコミットメントに絞り込んで実行します。コミットするということは、「やること」を決めると同時に「やらないこと」を決めることでもあると、体験しました。

そのうえで、「ここだけは絶対に外さない」というコミットメントさえやり切れば、8〜9割は達成に近づくというのが僕の感覚。新たな気づきですね。

また、さまざまなフォーマットがあることで発言の質や会議の進め方が定まり、経営の効果的な「型」を持つという意味でも威力を感じています。

『すごい会議』をどう活用することが、貴社の成長に効果的だと思いますか。

常盤：当社にとって『すごい会議』は、“幹部＝経営チーム”を機能させる共通言語をつくる場です。実際、僕抜きで幹部同士がコミットメントリストを壁打ちし合う時間も生まれています。費用を度外視できるなら、毎週でもサポートしてもらいたいと思うほど完成度の高いフォーマット。

短期間で大きな成果を出せる会社もありますが、当社の場合、種まきから収穫までに時間がかかる。問題解決の文化を根付かせる意味でも、粘り強く続けてこそ中長期の成長につながる仕組みだと思います。

改めて、太田コーチの貢献をお聞かせください。

常盤：合宿の実施にとどまらず、「困ったことがあればなんでも相談してください」と、当社の成果に正面から向き合い、伴走してくれる姿勢が伝わります。

太田さんがスピーカーとして発信してくれることで、場の空気や伝わり方が大きく変わる。僕の力だけで変えられることには限界があるので、組織のマンネリやエネルギー低下に対する“外圧”として、今後も基準を引き上げるサポートを期待しています。

常盤代表から見た『すごい会議』とは、なんでしょうか。

常盤：すべての会社に“ハマる”とは言えませんが、成果を上げている会社が多く存在することは事実です。組織を成長させるヒントや、経営に必要なエッセンスを与えてくれる。僕は『すごい会議』を通じて、会議というものへの価値観や概念、重要性への捉え方が変わりました。

実際に試してこそ効果や自社とのマッチングを体感できると思うので、興味があるなら、まず始めてみることをおすすめします。

どんな会社・どんな経営者におすすめできそうですか。

常盤：業種業態を問わず、事業や拠点が複数ある会社で一枚岩のチームをつくりたいと願う経営者と相性がいいと思います。また、代表を含め、まず素直にやれる集団であること。やるからには信じてやり切ってこそ、相応の成果が出る仕組みじゃないかな。

2期目の『すごい会議』への期待を教えてください。

常盤：売り上げ・利益をもう一段引き上げ、幹部メンバーを“経営チーム”として強化していくことです。この1年の『すごい会議』で土台は整ったものの、メンバー間も僕に対しても、まだコミュニケーションに遠慮がある。今以上に、本音でぶつかり合える関係をつくっていきたいですね。

合宿という形式にはこだわらず、達成に向けた最適なプログラムを太田さんにご提案いただいています。

最後に、今後の野望とビジョンを教えてください。

常盤：一つのわかりやすいゴールとして、10年以内の上場を目指します。定性的には「社員が家族や友人に心から誇れる会社にする」という理念を土台に、社員一人ひとりの成長を生かす体制を整えていきたい。

そのプロセスにおいて『すごい会議』は、僕らが理想の状態に近づくためのツールの一つ。経営チームを育て、成長し続ける組織をつくります。

ありがとうございました。