企業の急成長は、時に「商品力」と「組織の構造」という二つの壁に突き当たる。マーケティング支援事業を主軸に、50億円規模まで拡大した株式会社WeeAreもまた、その岐路に立っていた。

順調に拡大を続けてきた同社が、なぜ今「すごい会議」を武器に、自らの成功体験さえも否定するような自己変革に挑んだのか。

そこには、半年という短期間で新システムを立ち上げ、現場の基準値を劇的に引き上げた、若きリーダーたちの執念があった。

今回は、変革の中核を担った加藤執行役員と生川次長に、プロジェクト開始からこれまでの軌跡と、大野コーチ大野との対話から得た「思考の武器」について語っていただいた。

執行役員・加藤氏とデザイン責任者・生川氏が語る、プロジェクト開始の真実。

インタビュアー：
本日は「すごい会議」導入と、その後の劇的な組織変革について詳しくお話を伺いたいと思います。

まず、今回は新たなプロジェクトが始まったそうですが、そのタイミングと目的からお聞かせいただけますか。

加藤執行役員：
今回のプロジェクトが始動したのは、2024年の11月です。実は「すごい会議」2年目が終わったばかりのタイミングで、これからまさに3年目に突入しようとしています。

インタビュアー：
お二人は「すごい会議」導入当初から参加されていたのですか？

加藤執行役員：
私が第1期から参加していて、生川は第2期から参加しています。

インタビュアー：
「すごい会議」がスタートして約2年という月日が経過しているということですが、特に第2期において、どのようなテーマを掲げて活動されていたのでしょうか。

加藤執行役員：
第2期の最大のテーマは、私たちのビジネスの根幹である「商品力」の向上、そしてそれに伴う「顧客満足度」の劇的な改善でした。

これまでの私たちは、LP（ランディングページ）やCR（クリエイティブ）の制作、分析ツールの提供やコンサルティングといったマーケティング支援を10,000社以上に提供し成長をしてきましたが、そこにある事業構造の課題を改善したいと考えていました。

生川次長：
そうですね。具体的に売上が上がれば上がるほど、納品に携わる人員も増やさなければならない。いわば労働集約的なモデルに課題を感じていました。

また、お客様に対してより高い費用対効果を、よりシンプルに提供し続けるためには、既存の延長線上ではない「新しいプロダクト」が不可欠だったのです。

インタビュアー：
その「商品開発」というテーマに対し、すごい会議を導入した当初、すごい会議に対してどのような感触をお持ちでしたか。

加藤執行役員：
正直に申し上げれば、最初は半信半疑な部分もありましたが、大野コーチの視点が入ることで、それまで「不可能」だと思い込んでいたことが、「実行可能なタスク」へと解体されていったことを鮮明に覚えています。

『できない理由』ではなく『どのようにすればできるか』という道筋をシンプルに示してくれるので、その対話の連続が私たちの思考をより良い方向に動かすエンジンになりました。

インタビュアー：
なるほど。自社の常識という「枠」から解き放たれ、不可能な目標を現実的なステップへと落とし込んでいったのですね。

その変革の第一歩が、どのような組織の歪みを浮き彫りにしていったのか、詳しく伺いたいと思います。

理想の組織像と現実のギャップ。トップダウン経営が招いた「発言の硬直化」という構造的課題。

インタビュアー：
「すごい会議」を導入する直前、組織全体、あるいはご自身が率いるチームにおいて、どのような行き詰まりや課題を感じていらっしゃいましたか。

加藤執行役員：
端的に申し上げれば、当時はトップダウンの文化が強い会社だったと思います。

「すごい会議」を導入する前の会議の場においても、自由な意見交換というよりは、上の意向を汲み取るような空気が流れているようなこともありました。

本来、現場の課題を一番知っているはずのメンバーが沈黙を選んでしまう。そのような状態では、この先連続的な成長を目指す妨げになってしまうと思っていました。

インタビュアー：
トップダウンが強固であるがゆえに、現場の主体性が育ちにくい環境だったということですか？

加藤執行役員：
はい。特に私たちの事業では、売上が伸びれば伸びるほど、それを支える人員を増やさなければならないという労働集約モデルでしたので、このまま続けていけば、いずれ組織の拡大そのものが成長していく上で足を引っ張ることになると思っていました。

生川次長：
デザイン部門においても同様です。

目の前の業務をこなすことに精一杯で、中長期的に「商品そのものをどう進化させるか」という本質的な議論にまで踏み込めていませんでした。

「今のままではいけない」という危機感は全員が持っていました。

インタビュアー：
なるほど。まさに、次なる飛躍を前に、組織の駆動系そのものを刷新しなければならない、分岐点にいらっしゃったのですね。

「リソースがないからできない」は現実逃避に過ぎない。思考のOSを書き換えた衝撃。

インタビュアー：
「すごい会議」が本格的に進む中で、組織の意思決定の質が大きく変わった瞬間があったのでしょうか。

加藤執行役員：
大きな転換点は、2025年の4月に訪れました。それまでは、既存事業の改善と新規事業の模索の間で、リソースが分散してしまっていた。

そこで私たちは、今期の目標を「商品開発」という一点にのみ、文字通り特化させる決断を下したのです。

その過程で、私たちの共通言語となったのが「ファンタジーを語らない」という姿勢でした。

以前の会議であれば「人が足りない」「時間がない」「今のシステムでは不可能だ」といった、いわば「できない理由」の羅列で議論が止まってしまうことが多々ありました。

私たちはそれらの言い訳を、現実逃避としての「ファンタジー」と定義したのです。

大野コーチからは、常に「どのようにすれば、それが実行可能になるのか」という問いを突きつけられました。

「リソースがない」と嘆くのではなく、ない前提で「どうやって創り出すのか」を考え抜く。この思考の転換が、組織の空気を一変させました。

インタビュアー：
「できない」という前提を破壊し、常に解決策を探るモードへと切り替わったのですね。

生川次長：
特にデザインや開発の現場では、とかく理想と現実のギャップに悩み、立ち止まってしまいがちです。

しかし「問題はギフトである」という大野コーチの教えもあり、直面した壁をどう乗り越えるかを楽しむような感覚が芽生え始めました。

インタビュアー：
なるほど。「リソース不足」という言い訳を「ファンタジー」と定義して切り捨て、思考を「どうすればできるか」へと強制的にシフトさせた。

その規律が「問題」を単なる障害ではなく、成長の「ギフト」へと変え、プロジェクトの実行スピードを劇的に引き上げたのですね。

「もし、それが実現できるとしたら、何が必要か？」という問いを常に頭に置く。

この規律を徹底したことで、これまで数年がかりで進めていたようなプロジェクトが、わずか6ヶ月というスピード感でローンチすることができました

AIのポテンシャルを極限まで引き出し、属人的なモデルを打破。

インタビュアー：
「商品開発」に一点集中された結果、具体的にどのようなプロダクトが誕生し、どのような成果に繋がったのでしょうか。

加藤執行役員：
最も大きな成果は、AIをフル活用した新システムの開発です。

これまでは、私たちのコンサルティングや制作という「人の手」によるサービスが主軸でしたが、ITに詳しくない経営者の方でも直感的に、かつシンプルに当社のマーケティングデータを活用し実行できるシステムをゼロから構築しました。

生川次長：
通常であれば、要件定義から開発、テスト、そしてリリースまで1年以上はかかる規模のプロジェクトでしたが、わずか半年で市場投入まで漕ぎ着けました。

デザインや機能の取捨選択においても、「すごい会議」で培った「意思決定の速さ」が遺憾なく発揮された結果だと感じています。

インタビュアー：
半年でのシステム完成、市場投入は異例ですね。現場の「行動量」や「基準値」にも変化はありましたか。

生川次長：
システムによる自動化と、現場の人間による執念。

この両輪が噛み合ったことで、売上が増えるほどに人員を増やさなければならないという「負の連鎖」を断ち切る兆しが見えてきました。

50億〜60億という現在の規模を、100億へと押し上げるための強力な武器を手に入れたと実感しています。

インタビュアー：
プロダクトの革新と、それを使いこなす人間のマインドセットの刷新。この二つが同時に起きたことで、100億円という次なる壁を突破するための盤石な土台が整ったのですね。

過去の延長線を断ち切り、本来のポテンシャルを「正しいベクトル」へ向けさせる羅針盤。

インタビュアー：
変革を伴走した大野コーチに対して、お二人はどのような印象をお持ちでしょうか。

生川次長：
一言で言えば「仙人のような達観した存在」です。

初めてお会いした時から、どんな意見でも受け止めてくれるような、不思議な安心感がありました。

それまでどこか「発言しにくい」と感じていた組織の空気が、大野コーチが介在することで、驚くほどオープンに変わっていきました。

加藤執行役員：
私たちが議論に行き詰まったり、考え方が良くない方向へ傾きそうになったりした時、絶妙なタイミングで新しい切り口や解決策のヒントを提示してくれたので、その引き出しの多さには、いつも驚かされました。

インタビュアー：
大野コーチによる、コーチングならではの価値はどこにあると感じますか。

生川次長：
先ほどもお伝えしましたが、大野コーチの言葉の中で特に私の胸に深く響いているのが「問題はギフトである」という考え方です。

これまでの考えとは異なり、今は問題を「現状を刷新するための絶好の機会」として歓迎できるようになりました。

加藤執行役員：
また、私たちの思考が複雑になりすぎている時に、原点へと矯正してくれるのも大野コーチの役割です。

私たちが「ファンタジー」を語り始めると、すかさず「どのようにすれば」という問いに戻してくれる。

自分たちだけでは、どうしても過去の延長線上で考えてしまうことがあります。

大野コーチは、私たちの思考のバイアスを剥がし、本来持っているポテンシャルを「商品開発」や「目標達成」という正しいベクトルへ向けさせてくれます。

インタビュアー：
なるほど。大野コーチが介在することで、問題を避けるべき障害ではなく、成長のための「ギフト」として捉え直すことができた。

そのマインドの変容こそが、WeeAreの強固な推進力の源泉になっているのですね。

「50億は、まだ半分」。20代のリーダーが確信する、非連続な成長のロードマップ。

インタビュアー：
組織のOSが刷新され、強力な新システムという武器も手に入れました。今後、WeeAreという組織はどこへ向かっていくのでしょうか。

加藤執行役員：
私が目標として掲げているのは「売上100億円」の達成です。

「すごい会議」を通じて培った意思決定の速さと、一点突破の商品開発力があれば、この数字は十分に射程圏内にあると確信しています。

インタビュアー：
加藤さんは29歳という若さで、その巨大な数字に責任を持たれていますが、プレッシャーに押しつぶされそうにならないのですか？それよりも期待感の方が大きいのでしょうか。

加藤執行役員：
「自分たちの力でどこまで行けるか」という挑戦心の方が勝っています。

自分たちがハンドルを握り、自分たちで100億という数字を作る。そのプロセスそのものに価値を感じています。

生川次長：
私はデザイン部門を預かる立場として、売上という数字はもちろん、その中身にもこだわりたいと考えています。

現在、私たちのグループには約400人の社員がいますが、彼ら一人ひとりが「自社のプロダクトは素晴らしい」と胸を張って言える、そんな誇れる会社にしたい。

インタビュアー：
数字の達成と、組織としての誇り。その両立ですね。

生川次長：
ええ。今回開発した新システムは、まさにその第一歩です。

お客様に圧倒的な成果を提供し、同時に自分たちもその価値を信じ抜ける。そんなプロダクトを世に問い続けることで、400人の社員が主役になれる組織を創り上げたい。

それが、私がこの変革を通じて成し遂げたいビジョンです。

インタビュアー：
なるほど。29歳のリーダーが抱く「自らハンドルを握り、100億を作る」という挑戦心と、400人の社員が自社プロダクトに誇りを持てる組織にしたいという生川さんの想い。

それらが「成功体験」という揺るぎない裏付けによって、確信へと変わっている。お二人の言葉に、WeeAreが迎える新たな黄金期の予兆を感じます。

外部コーチという第三者を介し、意思決定の主体性を移行させるプロセス。

インタビュアー：
最後に、お二人のような「組織の中間層」の目線から、どのような企業に「すごい会議」を勧めたいか、アドバイスをいただけますか。

加藤執行役員：
「トップダウンの会社」が変わるきっかけとしてとても有効だと感じているため、そういった会社にはお勧めしたいです。

トップの牽引力が強く成長の勢いがある会社ほど、中間層の主体性が置き去りになってしまいがちです。

私たちもそうであったように、それでは組織の真のポテンシャルは発揮しきれないと感じています。

インタビュアー：
トップの力が強いからこそ、外部のコーチを介在させる意味がある、と。

加藤執行役員：
その通りです。トップダウンで言われたとおりに動くだけではなく、コーチという第三者を介して、自分たちが「どのようにしたいか」をひねり出す。

このプロセスの有無が、これからさらに発展していく企業にとって重要なものになるはずです。

生川次長：
私は、クリエイティブや開発の現場で「意見が言いにくい」と感じているチームにも、ぜひ体験してほしいです。

大野コーチのような存在がいることで、感情的な対立ではなく、建設的な「問題解決」の場が生まれます。

「問題はギフトである」という共通認識を持てれば、組織のムードは劇的に明るくなります。

中間層がハンドルを握り、自分たちの意志で数字を作る。その醍醐味を味わえる組織が増えれば、日本のビジネスシーンはもっと面白くなるはずです。

インタビュアー：
社長の視座を継承しつつ、独自の意志で100億円という未来を切り拓こうとするお二人の姿勢、大変感銘を受けました。

本日はありがとうございました。

売上50億円という成功の陰に潜んでいた「労働集約」と「トップダウン」という二つの影。

株式会社WeeAreは、その影を「すごい会議」という光で照らし、わずか半年という短期間でAI駆動の新システムという果実を手にした。

加藤執行役員が語った「ファンタジーを排する」という厳しさと、生川次長が胸に刻む「問題はギフト」という柔軟さ。

この二つが融合したとき、組織の「基準値」はかつてない高みへと押し上げられた。

平均年齢20代後半から30代という若きリーダーたちが、自らの手でハンドルを握り直したWeeAre。彼らが描く「100億円」という数字は、もはや遠い未来の願望ではない。

400人の社員が誇れるプロダクトを武器に、彼らは今、非連続な成長のその先へと、確かな足取りで踏み出している。