11の多角化事業を牽引する古橋会長が直面したのは、組織の肥大化に伴う「沈黙」だった。会議で発言するのはわずか2割。「間違えたくない」という静かな停滞が、現場を覆っていた。

そんな膠着状態を打破したのは、尊敬する経営者からの紹介で出会った一人のコーチだった。 「直感」という名の確かな合理性に基づき、即座に導入を決断。その決断は、組織をどう変えたのか。

本記事では、単なる業績アップの手法に留まらない、リーダーの「視点」と「覚悟」を劇的に進化させる変革のプロセスを紐解く。

圧倒的な実績を誇る経営者が、なぜ初対面のコーチに全幅の信頼を寄せたのか。その裏側にあった「野生の勘」と、経営者に必要な意思決定の美学に迫る。

インタビュアー：
まずは、大野コーチとの出会いと、導入を決めた経緯からお伺いしたいのですが、そもそもお二人のご縁はどのような形だったのでしょうか。

古橋会長：
以前から尊敬している森社長（すごい会議導入企業の経営者）からの紹介だったんです。その森社長からLINEで動画が送られてきて『興味ある？』と聞かれたのが最初ですね。

インタビュアー：
尊敬する方からの紹介だったんですね。

古橋会長：
ええ。僕の思想として、尊敬している人からの薦めは間髪入れず「Yes」なんです。

そのあと、大野コーチの本も読み始めて『すごい人だな…』と直感で感じましたね。

大野コーチ：
森社長と古橋会長は、どこか似ているんですよね。ストイックさが半端ない。例えば森社長なんかは、ゴルフを始めて3ヶ月で70台を出すとか極める力が凄いんです。

インタビュアー：
なるほど、トップ同士が引かれ合う何かがあったんですね。そこから大野コーチと実際に会われて、導入を決めるまでは早かったんですか？

古橋会長：
ええ。実は、大野コーチとお会いする前から心は決まっていました。

インタビュアー：
お会いする前からですか！

古橋会長：
そうです。「やる」と決めていないのにお会いするのは、僕にとっては相手に対して失礼ですし、そんな中途半端なことはできないですから。

大野コーチ：
この思想が凄いですよね。実際にZoomで30分ほどお話しをし、その後に3時間の体験セッション（Day0）を行いましたが、その場でも迷いなく正式に決断いただきました。

インタビュアー：
まさに即断即決ですね。

大野コーチ：
普通は『どんな人なのか、まずは評価してみよう』となるものですが、そこを間髪入れずに野生的な勘で意思決定する。

これは経営者に必要な要素ですが、多くの人が忘れがちな部分です。私は出会った時から、古橋会長のそういう思想・哲学に惚れましたね。

インタビュアー：
付き合った時間ではなく、直感的な「濃さ」で決断されたんですね。

古橋会長：
そうですね。実際、森社長ともトータルで1時間も話していないくらいなんですけど、勝手にめちゃくちゃ尊敬しているんです。

だから、その森社長が薦める大野コーチのことも、最初から信頼していました。

インタビュアー：
なるほど。「まずは会ってから判断しよう」という保留の姿勢ではなく、尊敬する方への信頼をそのまま大野コーチへの信頼へと繋げ、会う前から「やる」と決めておく。

その圧倒的な「信じる力」と決断の速さこそが、G-Lotusという組織が持つ爆発的な成長スピードの源泉なのだと、お話を伺っていて強く感じました。

2割の人しか発言しない会議。急成長の裏側にあった組織の「停滞感」に迫る。

インタビュアー：
すごい会議が導入される前の状況からお伺いさせてください。

11もの事業を展開し、圧倒的なスピードで拡大を続けてこられましたが、あえてこのタイミングで組織改革に踏み切った背景には、どのような課題があったのでしょうか？

古橋会長：
これまでは、どちらかというと『やりたいことは全部やろう』という精神で、直感的に事業を広げてきました。

ですが組織が大きくなるにつれ、一つ大きな違和感があったんです。それが、会議の場での「沈黙」でした。

すごい会議を導入する前の会議では、僕を含めて発言するのは全体の2〜3割程度。残りのメンバーは、ただ話を聞いているだけという光景が当たり前になっていたんです。

インタビュアー：
属人的な発信力に頼りすぎた結果、組織全体に「待ち」の姿勢が生まれていたわけですね。順調に見えるその裏で、どのような危機感を感じていらっしゃったのでしょうか。

古橋会長：
成長スピードの比較対象がないので断言はできませんが、現場の本当の声や目が死んでしまうという懸念はありました。 

発言しない理由を深掘りしてみると、結局は「間違えたくない」「変なことを言いたくない」という、無意識のブレーキがかかっていたんだと思います。

その場の空気を壊したくないという心理が、会議を重くするだけでなく、現場での「物の見方」まで守りに入らせてしまう。

会議で自分が発表すると決まっていれば、現場での課題の見つけ方から変わるはずなのに。

この質感の停滞こそが、次のステージへ行くための最大の阻害要因だと感じていました。

インタビュアー：
「間違えたくない」という心理が、単に会議の沈黙を招くだけでなく、現場での「課題を見つける目」までも曇らせてしまう。

その停滞感にいち早く気づき、手法一つで全員参加型の場へと変えていく。

組織が次のステージへ進むためには、個々人が抱える「正解探し」の呪縛を解くことが不可欠だったのですね。

大野コーチ：
古橋会長が仰る通り、この問題は非常に重要です。もともとこの会社には、会長が「やる」と言えば一旦乗っかってみるという良質な素地はありました。

ただ、それが会長の意向を伺うという方向へ働いてしまうと、本来持っている可能性が蓋をされてしまう。

そこを、いかにして「思考のOS」を入れ替え、自ら主語を取り戻させるかが最初の勝負でしたね。

答えを教えるコンサルティングとは一線を画す「すごい会議」の洗礼。古橋会長が最も痺れたという「前提を疑う」プロセスの本質を紐解く。

インタビュアー：
実際にセッションが始まってから、それまでのイメージと違った部分はありましたか？

古橋会長：
正直、最初は一般的なコンサルティングのようなものをイメージしていたんです。

『ここに問題があるから、このように解決しましょう』といった、正解を提示されるものなのかなと。 でも、蓋を開けてみたら全く違いました。

インタビュアー：
「答え」をくれる場所ではなかった、と。

古橋会長：
ええ。僕に深く突き刺さっているのは、大野コーチからの「何故その前提なの？」という問いかけです。 

自分たちが「こうあるべきだ」と疑わなかった土台そのものを揺さぶられる。

その問いに向き合うことで、当たり前だと思っていた日常が、実は勝手に作り上げた「前提」に過ぎなかったと気づかされるんです。

おかげで、社内の何気ない会話でも『待て待て、なんでそうなんだっけ？』と一歩立ち止まって本質を考える癖がつきました。

大野コーチ：
古橋会長は、もともと俯瞰的に自分を見る素地をお持ちでしたが、セッションを通じてその「自分との距離感」がさらに研ぎ澄まされましたよね。

古橋会長：
そうですね。以前の僕は「俺が正しい。お前の言うことは違う。だからこうしろ」という、自分の正義を相手にぶつけるやり取りが多かったように思います。

でも大野コーチに、『相手の立場に立ったら、自分も同じことを言っているのではないか』という目線を持てと言われて。

これには衝撃を受けました。考えたこともなかった視点ですから。

インタビュアー：
自分の正しさを証明する戦いから、解放されたわけですね。

古橋会長：
物の見方が変わるだけで、見える世界そのものが変わってしまう。自分の立ち位置を変え、相手の視点を取り入れることで、対話の質が根本から進化するんです。

生きている限り、人は毎日「こうだ」と思い込んで過ごしていますが、それを変えられるというのは、とても大変なことですよ。

この「物の見方」の凄さを、毎回のセッションで鮮烈に思い知らされています。

インタビュアー：
「自分の正しさ」という檻から抜け出し、あえて「相手の視点」という新しいレンズを手に入れる。その瞬間に、これまで見えていなかった課題の本質や、共に進む仲間たちの可能性が立ち現れてきたのですね。

ビジネスのテクニックを超えた、人間としての「物の見方」の転換こそが、組織を根本から変え始めているのだと強く感じました。

変化は数字より先に「顔つき」と「態度」に現れた。メンバーたちが自らのリーダーシップを取り戻し、家族関係まで変えてしまった驚きのエピソード。

インタビュアー：
「物の見方」が変わることで、組織のメンバーにも変化は起きていますか？

古橋会長：
驚くほど変わりましたね。

例えば、以前は一歩引いて参加しているような雰囲気だったメンバーが、気がついたら前のめりになって顔つきも発言も変わり、にじみ出てくる雰囲気がとても変わっていったんです。

大野コーチ：
現場をリードする彼の変化などは象徴的でしたよね。

古橋会長：
そうなんですよ！もともとはもっと「オラオラ」した感じの強気なタイプだったんです。

それがセッションを通じて、『まずは奥さんとの会話を変えてみるわ』とか『今は相手の話を聞くようになったんだよ』と自分から報告してくれるようになって。

彼があんなに柔軟に変わるとは思わなかったですね。

インタビュアー：
ビジネスの場だけではなく、プライベートのコミュニケーションにまで「すごい会議」の思考が活かされているのですね。

古橋会長：
プライベートだから、仕事だから、ということではないと思うんです。考え方の根っこはどこかで繋がっていますから。

自分自身の「主語」を取り戻し、相手への関わり方が変われば、人生そのものの質が変わる。その集合体が組織の変化になっていくんだと実感しています。

大野コーチ：
まさに、自分の人生の主人公は自分ですからね。

組織になった途端、自分の影響力を過小評価してしまう人は多いですが、彼らは自らの意思で行動を変え始めました。

毎日LINEで「今日は営業12件やると言って、15件いきました」といった報告が鳴り響く。その行動変容へのコミット力には目を見張るものがあります。

インタビュアー：
なるほど。すごい会議で手に入れた新しい視点が、単なるスキルの習得に留まらず、一人の人間としての生き方や大切な人との向き合い方にまで深く浸透しているのですね。

その個々人のポジティブな変化が連鎖し、結果として組織全体の熱量を押し上げているというわけですね。

かつて持っていた偏見を自ら壊し、外国人派遣事業に乗り出した原体験。会長がメンバーに求める「溢れ出すエネルギー」と挑戦を支える思想を語る。

インタビュアー：
現在、11もの多角的な事業を展開されていますが、スタート時はどのようなものだったのでしょうか。

古橋会長：
もともとは、電気工事や市場の仕分けなどの請負業からのスタートでした。ですが、ある一人の外国人の若者と出会ったことが、僕自身の生き方をも変える大きな転換点になったんです。 

正直に言うと、当時の僕はどこか外国の方を下に見ていた部分がありました。

差別とまでは言わないまでも、それに近い感情や宗教に対する得体の知れない恐れを抱いていたんです。

インタビュアー：
その「壁」が、一人の若者によって壊されたのですね。

古橋会長：
ええ。彼らがどれほどの覚悟で日本に来て、どれほど純粋に夢を追いかけているのか。その圧倒的な熱量に触れた瞬間、自分の持っていた偏見がガラガラと崩れ落ちました。

『彼らの力になりたい、この課題は俺が解決する』

そう直感したのが、今の外国人派遣事業の原点です。

大野コーチ：
その「人の可能性を信じ切る」という姿勢は、現在の多角化経営の基準にもなっていますよね。

古橋会長：
そうですね。僕は『社内のやりたいは全部やろう』と考えています。誰かが新しい事業をやりたいと言い出したとき、僕自身の納得感なんて実はどうでもいいんです。 

大切なのは、その本人の中からエネルギーが溢れ出しているかどうか。

ビジネスは、器がただ満杯なだけではダメなんです。100を超えて、外にまで溢れちゃっている。その溢れたものこそが、ビジネスで勝負できるエネルギーになると思うんです。

インタビュアー：
「納得」ではなく「熱量」に投資する、ということですね。

古橋会長：
そうです。『これは絶対に上手くいく！なんで早くやらせてくれないんだ！』と、周囲の雑音を撥ね退けるほどの溢れるエネルギーがあるか。 

もし、それがない状態でゴーサインを出せば上手くいかなかったときに、その子を潰してしまうことになります。

逆にエネルギーが溢れていれば、たとえ予想通りにいかなくても、それを次の糧に変えて突き進んでいける。僕はその「覚悟」に賭けたいんです。

インタビュアー：
自らの偏見を乗り越えた経験があるからこそ、属性や肩書きではなく、個人の内側から湧き出る「本物の主体的エネルギー」を何よりも尊重されているのですね。

古橋会長にとっての多角化とは、単なるポートフォリオの拡大ではなく、仲間の「溢れる想い」に形を与えるプロセスそのものなのだと感じました。

2033年に売上100億円を目指すG-Lotusの景色。目標さえも「自分たちが変われば後からついてくるもの」と言い切る視点の進化に迫る。

インタビュアー：
現在、グループ全体で売上20億円強とのことですが、今後の具体的なビジョンについてお聞かせください。

古橋会長：
今が8期目ですが、11期目に50億円、そして創業から15期目にあたる7年後には、グループ全体で100億円企業にすることを目標に掲げています。

インタビュアー：
7年で100億円。今の感触としてはいかがでしょうか。

古橋会長：
「いく」と決めていればいくので、当然いくでしょうね。 

ただ、大野コーチと出会うまでは、数字そのものを目標に追いかけていた部分がありました。 

今は考え方が根本から変わって、『自分たちがこのように変われば、結果として売上はついてくる』と確信しています。 

数字を追うのではなく、自分自身を変えることにフォーカスするようになった。これは非常に本質的な変化だと思っています。

大野コーチ：
まさに、問題に対する『思考のOS』を根底から入れ替え続けている結果ですよね。

自分に100%の責任があるという「主語」を取り戻し、問題をギフトとして扱える人が増えれば、100億円という数字はすぐそこだと思います。

古橋会長：
僕はもともと、自分一人で成功して周りが疲弊している組織には全く魅力を感じないんです。だからこそ、仲間と束になって成功したいと思って会社を立ち上げました。 

成功の定義は、お金、時間、人間関係と人それぞれでいい。

お互いの異なる成功を尊重し合い、応援し合える。すごい会議を通じて手に入れた新しい物の見方は、そんな理想を綺麗事ではなく現実に変えてくれると感じています。

インタビュアー：
「束になって成功する」という言葉に、会長の深い人間愛を感じます。

100億円という数字は、単なる拡大の指標ではなく、一人ひとりが自分の人生の主人公として輝き、互いを高め合った結果として刻まれる「足跡」のようなものなのですね。

大野コーチの問いかけがもたらす「自分への期待」。変革を求める全てのリーダーへ贈る、古橋会長の確信に満ちたメッセージ。

インタビュアー：
改めて、古橋会長にとって大野コーチとはどのような存在なのでしょうか。

古橋会長：
崇拝していますね。純粋にかっこいいじゃないですか。

大野コーチの考え方は、僕がこれまで生きてきた中では、一度も触れたことがない次元のものなんですよね。

だから一瞬、『ん？』と戸惑うこともある。でも、分からないままでも一旦飲み込もう、と。その瞬間の大野コーチは、宇宙人に見えることすらありますよ（笑）

大野コーチ：
そう言っていただけるのは光栄です。でもそれは古橋会長の中に、常に「自分を変えよう」とする余白があるからこそ響くのだと思います。

古橋会長：
ええ。大野コーチに問いかけられるたび、自分でも気づいていなかった感情や想いが動き出すんです。

それは、まだ自分が出会っていない「新しい自分」に巡り合わされている感覚に近い。自分にはまだまだポテンシャルがあると、勝手に自分に期待しているんです。

その個々の期待の集合体であるこの組織が、3年後、5年後にどんな次元の会話をしているのか。今から楽しみで仕方がないですね。

インタビュアー：
もし、まだ「すごい会議」に出会っていない経営者の方々にメッセージを送るとしたら、どのような言葉を掛けられますか。

古橋会長：
「自分が絶対に正しい」と思い込んでいる人以外、ほぼ全員におすすめしたいですね。

何をやっても変わらないんじゃないかと迷いがあるなら、そこに少しの余白さえあれば、この変化は必ず入ってきます。

自分を疑い、前提を疑う勇気を持てば、景色は必ず変わりますから。

インタビュアー：
自分自身への期待が、組織全体の未来への期待へと繋がっているのですね。

古橋会長のしなやかな決意に、私自身も多くの学びをいただきました。本日は貴重なお話をありがとうございました。

今回のインタビューを通じて見えてきたのは、古橋会長の「強さ」の本質だ。

それは11の事業を率いる腕力ではなく、自らの偏見や「正しさ」を疑い、未知の視点を飲み込む「しなやかな受容力」にある。

「すごい会議」という鏡を通じて、自らの前提を破壊し、メンバー一人ひとりに「人生の主導権」を返していくプロセス。

その先に描かれる100億円という数字は、単なる成長の記録ではなく、自立した「主人公」たちが束になって生み出す、必然の結実なのだろう。

変革の扉は、いつだって「自分はまだ変われる」という、自分自身への純粋な期待から開かれていくのだろう。