経営幹部と現場の視座をアラインさせ、さらなる躍進へ。

新たなステージへと踏み出す重要な局面で、吉積ホールディングス株式会社は「すごい会議」を導入した。従来の方法を見直し、いかにして見込み案件（パイプライン）を数倍に引き上げる成果を生み出したのか。

同社を牽引する吉積氏と、変革の伴走者である大野コーチに、導入から現在に至る軌跡を伺った。

インタビュアー： 
「すごい会議」の存在は、かなり以前からご存じだったそうですね。

吉積社長：
ええ。創業間もない社員10名ほどの頃でしたから、もう20年ほど前になります。

当時の先輩から開発者の大橋禅太郎さんをご紹介いただき、著書も読んで大変興味を持ちました。ただ、当時の会社規模ではコストが見合わず、本を片手に見よう見まねでやってみたんです。

インタビュアー： 
独学で実践してみて、手応えはいかがでしたか？

吉積社長：
やはり、プロのコーチなしでは難しかったですね。

自分たちなりにコミットメントリストを作るなど工夫はしましたが、組織に定着せず、いつしか記憶の片隅に追いやられてしまいました。

インタビュアー： 
そこから20年。今回リスタートを決断した決め手は何だったのでしょうか？

吉積社長： 
2025年の初頭、会食の席で偶然目の前に座っていたのが大野コーチでした。

お話しする中で、その人間性や鋭い洞察力に惹かれ、今の組織の課題を打破するには「すごい会議」のメソッドが必要だと直感し、まずは3時間の体験セッションをお願いしました。

驚いたのは、参加した幹部たちの反応です。トップダウンではなく、幹部自らが「このメソッドを入れれば壁を突破できる」と期待を持ってくれたのです。

大野コーチ： 
吉積さんが、20年前に作られたコミットメントリストを拝見したのですが、極めて精緻で本質を捉えようとする真摯さが伝わってきました。

私自身も「この組織の変革に深く関わりたい」と強く思いましたね。

インタビュアー： 
導入直前の組織は、どのような状態だったのでしょうか？

吉積社長： 
グループ全体として、本来目指すべき成長曲線から乖離が始まっていました。組織全体の目線が下がっているような違和感があり、もどかしさを抱えていました。

インタビュアー： 
その原因は、どこにあったとお考えですか？

吉積社長： 
構造的な問題です。私はグループ全体のCEOですが、事業会社の経営は各社の社長に一任していました。

しかし客観視すると、私自身が現場の「ハンドル」を握らず、後部座席から傍観しているような状態だったのです。

間接的なアプローチでは、私の求める基準まで目線を上げきることができず、それが組織全体の下向きのムードを助長していました。

インタビュアー： 
そこで、大野コーチの伴走が必要になったわけですね。

吉積社長：
「幹部の目線を揃え、組織を一つの方向へアラインさせることが私の最も得意な領域です」。大野コーチのその言葉が、当時の課題に合致していました。

私がハンドルを握り直す前に、まずは組織の駆動系そのものを整備する必要があると感じたのです。

インタビュアー： 
セッションを通じて、ご自身にはどのような変化がありましたか？

吉積社長： 
最も心に刺さったのは「前提が同じで行動も変わらなければ、結果が変わることはない」という原理原則です。

これを組織に落とし込むには、まず自分自身が徹底的に「非連続な変化」を遂げなければならないと決意しました。

インタビュアー： 
具体的にはどのような行動変容を？

吉積社長： 
まずは視覚からです。普段はTシャツが多かったのですが、ジャケットを新調し、髪色も変えました。

「従来の延長線上にはない、新たなフェーズへの移行」を自他共に強く印象づけたかったのです。

幹部たちにも「現状維持は、低迷する結果を甘受することに他ならない。とにかく正しいと信ずる方向へ舵を切る」と伝えました。

大野コーチ： 
吉積さんは元来、極めて高い熱量のベンチャースピリットをお持ちです。

しかし、組織の規模拡大に伴い、その純粋な想いが幹部や現場へ適切に伝播しなくなっていました。

私の役割は、吉積さんの思想を組織が「咀嚼可能な言語」へと翻訳することでした。

インタビュアー： 
導入後、業績面にどのような変化が現れましたか？

吉積社長：
劇的でした。導入の半年ほど前、主力事業であるSI部門の月間見込み案件（パイプライン）は現在の半分程度でした。

現場は「このあたりが限界だ」というセルフイメージに縛られていたのです。

しかし、私が直接介入して直面したのは、そもそも「パイプラインの定義がメンバーごとに違う」という初歩的な問題でした。

インタビュアー： 
土台が揃っていなかったのですね。そこからどう立て直したのでしょうか。

吉積社長： 
定義を統一し、「数値の可視化・計測・高頻度での確認」を徹底しました。

特に重視したのは「負の情報（失敗や失注）」のオンタイム報告です。私は報告が上がるたびに「ナイストライ」と徹底的に賞賛のスタンプを送り続けました。

失敗を咎めるのではなく、挑戦のプロセスを肯定することで、「挑戦することの正当性」を組織に浸透させたのです。

インタビュアー： 
その結果、数字はどう動きましたか？

吉積社長：
驚くべきことに、取り組み開始から2ヶ月ほどで、約2倍のパイプラインを安定して創出できる組織へと変貌しました。

「すごい会議」のシンプルな規律を末端まで浸透させたことが、エンジン再起動の決定打になりましたね。

インタビュアー：
経営者の熱意を組織に浸透させる難しさは、多くの企業が抱える課題ですよね。

吉積社長：
ええ。創業期のように直接対話できていた頃には伝わっていたベンチャースピリットも、数百人規模になると誤解やズレが生じます。

現場が末端からの突き上げを過度に気にし、挑戦心を失ってしまう事象も解消したかった。

そこで大野コーチの助けを得て、言葉の定義を徹底的に揃えました。

大野コーチ：
私が始めにテコ入れしたのは、トップの思想を経営幹部の皆さんが「自分事」として捉えられる共通言語に変換し、意思決定のプロセスを再構築しました。

少しの視座のズレが、企業運営では大きなマイナスになりますからね。

吉積社長：
大野コーチのおかげで、幹部たちの意思決定の質が明らかに変わりました。

共通の背景が全員に共有され、「決断の重み」に対する認識が一つになったことが、この躍進の始まりでした。

インタビュアー：
最後に、理想と現実のギャップに悩む経営者へメッセージをお願いします。

吉積社長：
「同じ前提に対して同じ行動を繰り返しながら、異なる結果を期待してはならない」。これに尽きます。

現状を変えたいなら、勇気を持って「変えてみる」ことです。未知の手法に不安を感じるのは当然ですが、試してみないと何が最適かは分かりません。

もし幹部との視座のギャップを感じているなら、大野コーチのような「翻訳家」を介在させるのは有効な選択肢です。

大野コーチ：
トップが「変える」という不退転の決意を示した時、組織のポテンシャルは一気に解き放たれます。まさに吉積さんが体現された通りです。

吉積社長：
行き詰まりを感じているなら、あえて前提を疑い、組織に新しい風を吹き込んでみる。その一歩こそが、未来を切り拓く唯一の道だと確信しています。

インタビュアー：
貴重なお話ありがとうございました。

吉積氏の言葉には、徹底した論理的思考と熱いベンチャースピリットが宿っている。

彼らが「すごい会議」に求めたのは単なる効率化ではない。

経営者の思考を組織の隅々にまで浸透させ、全員が同じ視座で主体的に未来を切り拓く集団へと進化させるための「共通言語」と「規律」の獲得だった。

パイプライン倍増という劇的な成果は、通過点に過ぎない。

自ら変化を体現し続ける吉積氏の「非連続な成長」の軌跡は、変化を恐れるすべてのビジネスリーダーにとって、力強い道標となるだろう。