ホールディングス化に伴う組織統合。ノウハウの浸透や文化の違いという壁が経営陣に重くのしかかっていた。

現状を打破する一手として導入した「すごい会議」だったが、当初は誰もが「本当に成果が出るのか」と半信半疑だったという。

しかし1年後、彼らは「ワンチーム」として　昨年比330%という結果を出し、「2035年に売上1,000億円」という目標すらも“通過点”と捉えるほどに思考を変化させていた。

インタビュー対象者
竹村氏（代表取締役）
女鹿氏（取締役・事業本部本部長）

導入当初は「本当に成果が出るのか？」と疑っていた。特殊な手法に面食らいながらも、経営陣の心に少しずつ変化の種が少しずつ生まれていく。

インタビュアー
今回は「すごい会議」導入から2年目ということで、この1年での成果や今後の展望を具体的にお伺いします。

ちょうど1年前、グループ企業のトップである鈴江社長に取材させていただいた際は、トップダウンでのスタートだったとお聞きしました。

竹村社長は当時、「すごい会議」に対してどのような印象をお持ちでしたか？

竹村氏（代表取締役）
ええ、最初は本当にそうでした。実は私、導入の少し前……半年か1年くらい前だったかな。

事前のお試しセッションを受けていて、なんとなくのニュアンスは分かっていたんです。でも、「これで本当に成果が出るんかな？」というのは、正直言って半信半疑でした。

インタビュアー
なるほど。最初は半信半疑だったのですね。

竹村氏（代表取締役）
そうなんです。私自身、過去に色々な研修を受けてきているので、ちょっとやそっとのことではあまり驚かないというか。

「得るものはないんじゃないかな」とすら思っていたんですよ。

インタビュアー
なるほど、研修慣れしているからこそ、どこか冷めて見ていた部分があったんですね。女鹿さんはいかがでしたか？

ある日突然、「すごい会議」というインパクトのある名前のものが持ち込まれたわけですよね。

女鹿氏（取締役・事業本部本部長）
もちろん、最初は懐疑的でした。「すごい会議？ なんだそれは」って笑。

ある種の自己啓発系なのかなという興味はありつつも、事前の説明もあまりない中でスタートしたので、やはりちょっと疑いの目で入ったのが正直なところです。

インタビュアー
実際に始まってみてどうでしたか？

女鹿氏（取締役・事業本部本部長）
いざ始まってみると、初回からかなり特殊な……と言ったら失礼ですけど、やり方が今まで体験してきた会議や研修と全く違うので、完全に面食らってしまって。

なので、1回目が終わった時は、「良いのか悪いのか、判別がつかない」というのが率直な感想でした。

インタビュアー
「良いのか悪いのか分からないけれど、今までとは何かが違うぞ」という戸惑いがあったわけですね。そこから、お二人の意識はどのように変わっていったのでしょうか？

竹村氏（代表取締役）
実際にやりながら、自分自身のマインドが本当に変わっていきましたね。

例えば、今年の目標や新しい取り組みの話を聞いたとき、自然とワクワクして楽しんでいる自分がいるんですよ。

今までだったら、「うわっ、厳しいな」と否定から入りそうになる場面でも、それがなくなって。

「この場合、どのようにすればできるかな」と前向きに考えられるマインドに、この1年で変わってきました。

インタビュアー
「どのようにすればできるか」への思考の転換ですね！ それは素晴らしい変化です。

竹村氏（代表取締役）
ええ。しかも自分だけではなくて、チームのメンバーもそうです。参加している部下たちの意識が変わったというのが、私としては一番大きな成果だと思っています。

女鹿氏（取締役・事業本部本部長）
本当にそうですね。大野コーチの扱う言葉って、なんて言うか魔法みたいなんですよ。

独特な言葉の選び方が面白くて、1回終わるごとに徐々に体に馴染んでくるというか。恐ろしいくらい、それが普通に染み込んでくるんです。

インタビュアー
魔法のような言葉ですか！ 具体的にどういうことでしょう？

女鹿氏（取締役・事業本部本部長）
本来なら到底扱えないような大きな数字の目標でも、「扱える」と思わせてくれるんです。

大野コーチはよく「困難を楽しめたら最高だ」とおっしゃるんですが、まだその境地まではいかないにしても、それが少し楽しくなってきている自分がいて。

「どのようにすれば達成できるだろうか」と考えるのが楽しいなんて、1年前の自分からは絶対に考えられない状況ですね。

ホールディングス化に伴い、別々のバックグラウンドを持つ組織が合流。文化の違いという大きな課題に、彼らはどのように立ち向かっていったのか。

インタビュアー
マインドの変化についてよく分かりました。

では、少し時計の針を戻しまして、「すごい会議」を導入する前、グリーンエナジー・プラスとして当時抱えていた問題点や課題は、具体的にどのようなものだったのでしょうか？

竹村氏（代表取締役）
当時は、ホールディングス化して組織が統合してから、まだ1年というタイミングだったんです。

もともとの文化が全く違う会社同士だったので、当時は一つの組織になりきれていないという課題が最初にありましたね。やはり、まだ数字もそこまで伸びていなくて。

インタビュアー
なるほど。別々のバックグラウンドを持つ組織が一つになるわけですから、そう簡単には噛み合わないですよね。

女鹿さんはいかがでしたか？ 現場のトップとして、当時の状況をどのように見られていましたか？

女鹿氏（取締役・事業本部本部長）
確かに今振り返ってみると、大野コーチとのセッションが始まった約1年前の状況って、ちょっと今では信じられないくらい悩みのレベルが違っていましたね。

当時はまだ、非フィット型太陽光発電所開発の実績が少なく、組織の中でも一部のメンバーしか手法を分かっていなく、ノウハウの共有もままならない状態だったんです。

インタビュアー
なるほど、ノウハウの共有ですか。

女鹿氏（取締役・事業本部本部長）
そうなんです。ある種、私がそのノウハウをみんなに提供して、それを組織全体で上手く構築して、形にしてフロー化していかなきゃいけないフェーズだったんですが……。

まあ、当然すぐには上手くいかないわけですよ。

インタビュアー
当時はかなり試行錯誤されていたんですね。

女鹿氏（取締役・事業本部本部長）
ええ。「どのようにすれば上手くいくんだ」って、本当にみんなで悩んでいました。

カルチャーの壁もあるし、業務の進め方も手探りだしで、お互いにかなりフラストレーションも溜まっていたんじゃないかと思います。

インタビュアー
そんな状態から、大野コーチのセッションを通じて、どのように「ワンチーム」への一歩を踏み出していったのでしょうか？

竹村氏（代表取締役）
やはり、お互いの「言えない本音」や「目指すべきゴール」を、大野コーチがセッションの仕組みの中で強制的に、かつスマートに引き出してくれたのが大きかったですね。

会社としての明確な目標に向かって全員がコミットせざるを得ない環境が作られたことで、徐々に「違う会社だったメンバー」が、同じ目標を追いかける「ワンチーム」になれたなという手応えが、この1年をやり進める中で見えてきたんです。

目の前の目標が単なる「通過点」へと変わり、1,000億円という未来へ向けてマインドが急加速していく。

インタビュアー
組織としての壁を乗り越え、結果としてこの1年で、どれくらいの数字の成果に繋がったのでしょうか？

竹村氏（代表取締役）
当初掲げていた目標には届かなかったものの、実績としては受注ベースで昨年比330%まで伸ばすことができました。

インタビュアー
昨対比330%アップ！それはものすごい数字ですね。

竹村氏（代表取締役）
これでも目標の半分くらいではあるんですが、「すごい会議」をやっていなかったら、絶対にそこまでいけていなかったと思います。

実際、目標に届かなかった要因の一つには、「今はその契約を無理にしなくて良いんじゃないか」という経営判断の選択肢を持てたこともあります。

数字だけにこだわれば達成できたかもしれませんが、ワンチームとして正しい経営判断ができたという結果が出たのが、この1年間の大きな成果ですね。

インタビュアー
目先の数字だけでなく、質の高い意思決定ができるようになったわけですね。女鹿さんは、この1年の変化をどう感じていますか？

女鹿氏（取締役・事業本部本部長）
そうですね。先ほどお話した「ノウハウ共有の課題」という1年前の悩みが、今となっては当たり前になりすぎて忘れてしまっていたくらいです。

今は蓄電所という新しい商品にもフォーカスしていますが、1年前の悩みとレベル感が全然違いますね。当時の悩みなんて大したことなかったなと。

たった1年前のことなのに、「本当にそんなレベルで悩んでたっけ？」というくらい、時の過ぎ去り方が信じられない感覚です。

インタビュアー
それだけマインドや行動の成長スピードが圧倒的に速いということですよね。

女鹿氏（取締役・事業本部本部長）
おっしゃる通りです。私個人で振り返っても、この半年間ですごく成長したなと実感しています。「何が人を成長させるのか」ということも深く理解できました。

扱う数字の規模も日々変わりますし、会社の成長スピードがとにかく速い。それは私だけでなく、メンバー1人ひとりが感じていることだと思います。

インタビュアー
となると、今見据えている目標や課題も、当時とは全く違う次元になっているのではないでしょうか。

竹村氏（代表取締役）
全然違いますね。去年は目の前のゴールを追い求めていましたが、来期の目標が立った今、その目の前のゴールすらただの「通過点」になっています。

女鹿も同じ感覚だと思いますが、その先にある、もっと大きな数字に向かって「どのようにすれば達成できるだろうか」という思考に至っています。

インタビュアー
その「もっと大きな数字」というのは、具体的にどのくらいの規模感なのでしょうか？

竹村氏（代表取締役）
「1,000億円」という数字です。もともと2035年に売上1,000億円を達成するという計画は会社の開示情報としても発表しているのですが、それをどれだけ前倒しして達成できるか。

今はみんなでその取り組みに全力を注いでいます。

順風満帆に見える成長の陰には、仕入れの重圧や全社を統括する巨大なプレッシャーがあった。リーダーたちが抱えていた知られざる苦悩と、それを乗り越えたブレイクスルーの瞬間。

インタビュアー
今でこそ1,000億円という大きな目標に向かってワクワクされているお二人ですが、以前は新しい取り組みに対して抵抗感などはあったのでしょうか？

竹村氏（代表取締役）
抵抗感はありましたね。「これ、本当にいけるかな」とか「あれをしたら、こうなったらどのようにしよう」とか。

あるいは「これを言ったら人が辞めてしまうんじゃないか」とか、やはり結構色々と気を使いながら最悪の状況を考えがちだったんです。

インタビュアー
そこから今のマインドに至るまでには、やはりしんどかった時期というか、ギリギリの正念場のようなものがあったのではないでしょうか？

女鹿氏（取締役・事業本部本部長）
それぞれ立場が違うので悩みも違ったと思いますが、私の場合は去年の上期が一番辛かったですね。
なぜかあの時期、私が仕入れの責任を全部負うような形になっていて。当時の私は、なんかもう独裁者みたいになっていたんですよ。

竹村氏（代表取締役）
そうですね。女鹿が現場のことを一番よく知っているから、なんでもかんでも「女鹿さんに頼ろう」みたいな空気が蔓延していましたから。

女鹿氏（取締役・事業本部本部長）
まずは私が責任を持って仕入れをやる、と覚悟を決めてやっていたんですが……本当に、精神的にすごく辛くて。

下期に切り替わる瞬間にそれがドッときてしまって、実は数日休んでしまった時があったんです。あれは本当にガクッときてしまいましたね。

インタビュアー
そこまで精神的に追い詰められていらっしゃったんですね……。そこから、どのようにして持ち直したのでしょうか？

女鹿氏（取締役・事業本部本部長）
その後、組織が変わって自分の見る領域も変わったことで多少折り合いがついてきたんですが、自分の中でガラッと大きく変わったのは今年に入ってからです。

外部の知り合いの社長たちと交流する場があって。年齢が近い人たちが頑張っている姿を見たり、「今こんなことで悩んでいるんだ」という話を聞いたりしているうちに、なんか自分が情けなくなってしまって。

インタビュアー
情けなくですか。

女鹿氏（取締役・事業本部本部長）
ええ。「本当に全然覚悟が足りないな」と。

他の経営者たちと外を見て比較した時に、「自分のこの悩みって、しょうもないな」「全然こんなのは悩みでもないかもな」と思えたんです。

そこで、フッと視界が開けてガラッと変わった感覚がありました。

インタビュアー
外の世界を知ることで、ご自身の悩みを客観視できたんですね。竹村社長はいかがでしたか？

竹村氏（代表取締役）
私はもう……ずっと苦しかったですね笑。周りには、あまり見せないようにはしていたんですけど。

私はグリーンエナジー・プラスだけではなく、グリーンエナジー・ライフを含めた全社の数字を見ているのですが、その重圧の中で眠れない夜も何日もありましたし、最後の最後まで、今でも不安に駆られて「どのようにしようか」と考えています。

インタビュアー
眠れない夜が何日も……。トップとしての孤独や計り知れないプレッシャーですね。

竹村氏（代表取締役）
最近誰かにも話したんですけど、久しぶりに「この1年がめちゃめちゃ長かった」んですよ。それこそ、小学校の時以来くらい長く感じました笑。

1ヶ月ごとのスピードはものすごく速いのに、振り返ると「え、やっと1年か」と。それだけ色々な刺激があったんだろうし、それだけ辛くてしんどかったんだと思います。

女鹿氏（取締役・事業本部本部長）
本当に心配ですよ。ちゃんと休んでくださいね。

竹村氏（代表取締役）
それくらい、この1年はやり切った感がありますかね。

独特の言葉選びと観点の転換で、凝り固まった思考を次々と解きほぐしていく大野コーチ。経営陣が「毎回のセッションが楽しみだった」と語る理由とは。

インタビュアー
マインドの変化や組織の成長において、お二人から見て大野コーチの存在はどのようなものだったのでしょうか？

竹村氏（代表取締役）
唯一無二というか、大野コーチというキャラクターがもう完全に出来上がっていますよね。

「すごい会議」の他のコーチの方にお願いしていたとしたら、たぶん全然違う結果になっていたんだろうなと思います。

インタビュアー
グリーンエナジー・プラスの文化に、大野コーチのキャラクターがピタッと合っていたんですね。具体的にはどのような部分にそれを感じますか？

竹村氏（代表取締役）
やはり言葉選びであったり、言葉の「間」であったり、共感の仕方であったりですね。

「何かそこにも深い意味があるんだろうな」と考えながら理解していくと、いつも色々な気づきが得られるんです。

事前に「今、こんな課題があります」とブリーフィングでお伝えしておくと、それを受けたストーリー展開でセッションを導いてくれるので、すごく助かっています。

女鹿氏（取締役・事業本部本部長）
私は、大野コーチは本当に「アーティスト」というか、芸術家だなと思っています。

インタビュアー
ビジネスのコーチに対して、アーティストですか！ それは面白い表現ですね。

女鹿氏（取締役・事業本部本部長）
他のビジネスコーチの方を見ると、ゴリゴリのビジネスマンみたいな方も結構いらっしゃるじゃないですか。

そんな中で、大野コーチのような芸術家的なニュアンスでアプローチしていただいたほうが、私としてはすごく言葉がスッと入ってくるんです。

「この言葉は、曲の歌詞だったりタイトルだったりするのかな？」と勝手に想像したりして。シンプルにかっこいいなと。そういう言葉をさらりと言えるのが素晴らしいなと思っています。

インタビュアー
特に印象に残っている「言葉」や「アプローチ」はありますか？

女鹿氏（取締役・事業本部本部長）
言葉選びによる「観点の転換」ですね。例えば、「観点が変われば、同じ電車、同じ帰り道でも全然景色が変わる」ということを、恋愛に例えてお話ししてくれたことがあったんです。

私自身も経験があるからすごくイメージがしやすくて、「人って本当に観点が変われば景色が変わるんだな」と腑に落ちました。

その考え方は、私が後輩をマネジメントする時にもちょこちょこ使わせてもらっています。

竹村氏（代表取締役）
大野コーチの言葉は本当に深いですよ。

セッションの後にLINEがくるんですが、最近のメッセージは内容が深すぎて、ちゃんと理解するのに15分くらいかかったりしますからね笑。

大野コーチ
理解に15分もかからないでしょ笑。でも、伏線を置きまくってはいますからね。

例えば「今日のセッションでこれ言い忘れたな」とか、「これは全クライアントに共有した方が良いな」とか、私自身もセッションを通じて色々と学習するんですよ。

竹村氏（代表取締役）
そのたまにくる良い言葉を、まるで私自身の言葉かのように、他のメンバーにも結構ドヤ顔で語っていたりするんですけどね笑。

大野コーチ
私としては、それが一番嬉しいんですよ。

事業の方向性を決定づけた大きな決断。不安や迷いを抱えながらもトップがアクセルを踏み込めた背景と、人の可能性を引き出す「ギフト」というマネジメント。

インタビュアー
組織や事業が大きく動いた「ターニングポイント」となった出来事や、今振り返って特に印象に残っている意思決定はありますか？

竹村氏（代表取締役）
私の中では、やはり「系統用蓄電所事業」へのシフトですね。

もともとFITセカンダリ太陽光発電所事業の成長課題があり、系統用蓄電所事業にシフトしたのですが、最初は少し難しい部分もありました。

でも、全員が「受注300%を達成するためには、どのようにすれば良いか」を真剣に考える中で、このままでは目標に届かないという現実を全員で直視したからこそ、そちらへ完全にシフトするという意思決定が一番早くできたんです。

女鹿氏（取締役・事業本部本部長）
私の中だと、やはり鈴江社長の「アクセル」ですね。系統用蓄電所事業にフォーカスして一気に買いにいくと決めたタイミングが、まさに最大の転換点だったと思います。

新しい商品ですし、金額も金額なので、我々現場も二の足を踏んだりブレーキをかけたりしていたんですが、そこでトップが「アクセル全力だ」「将来を見据えて、必要な投資は躊躇しない」と言い切ったのが本当に大きかったです。

竹村氏（代表取締役）
もちろん、社長自身も内心では色々とブレーキを踏みながら葛藤していた部分はあると思うんですけどね。

女鹿氏（取締役・事業本部本部長）
ええ。それでもあの瞬間、明確にアクセルを踏み込んだのが組織にとって決定的な場面になりました。

インタビュアー
素晴らしい決断ですね。他に、大野コーチのセッションを通じて「ここで組織が変わった」と感じたターニングポイントはありますか？

竹村氏（代表取締役）
あるメンバーを本部長に引き上げるという意思決定をしたセッションですね。

そして逆に、別のメンバーには「ギフト」として少し違う役割を与えました。あそこが私の一つの大きな転換期でしたね。

インタビュアー
役割を与えることを「ギフト」と表現するんですね。

竹村氏（代表取締役）
はい。その結果が良かったか悪かったかはまた別の話として、トップとしてあの意思決定ができ、ギフトとして役割を渡せたこと。

そして、受け取った方もそれをギフトとして前向きに受け取ってくれたこと。これは組織として、やはり1つの大きな成果だったと思っています。

女鹿氏（取締役・事業本部本部長）
そうやってセッションの中でみんなが課題を出し合い、「このような場合、こうではないか」と話し合って出た答えが、役割やポジションというギフトとして提供される瞬間が何度もありました。

毎回のセッションが刺激的で、そうした観点の切り替えが組織を動かす原動力になっていたと感じます。

経営陣のOSがバージョンアップされた。次なる課題は、この思考法を全社に浸透させ、育ってきた頼もしい若手メンバーたちへ権限を委譲していくこと。

インタビュアー
組織全体のお話もお伺いしたいのですが、今お二人から見て、現場のメンバーたちの行動力やマインドはどのように変化していると感じますか？

竹村氏（代表取締役）
大野コーチにも何度か話したことがあるんですが、「もう少し私たちでやらせてほしいな」という思いが強くなっていますね。

私たちの頭のOSが書き換えられたというか、バージョンアップしたので、自分たちの力でやっていきたいんです。一方で、私たちがさらに上のステージへ行くためには、次の層のメンバーたちに上がってきてもらう必要があります。

インタビュアー
なるほど。次世代の育成と引き上げですね。

竹村氏（代表取締役）
ええ。彼らに上がってもらうために、私たちも上がりたい。会社としてどこまで権限委譲しながら、次の世代にバトンタッチしていくかというフェーズに来ています。

下のメンバーたちのマインドもすごく上がってきているので、私たちが上に上がって道を空けてあげないと、彼らが上がれないんですよ。

だからこそ私たち経営層は、また違う新しい事業を作りにいかないといけないなと。

インタビュアー
女鹿さんは現場を見ていていかがですか？

女鹿氏（取締役・事業本部本部長）
そうですね、下の層で言うと、本当に今は良いメンバーが揃ってきたなとよく社内でも話しています。やるべきことをやっていけば、順当に目標達成へ進める道筋、レールが見えてきたような状況です。

メンバーにも恵まれていますし、鈴江社長が大事にしている「文化形成」という部分もしっかりハマっています。今はもう順調すぎて、逆にちょっと怖いくらいですよ。

インタビュアー
前回、鈴江社長に取材した際、「すごい会議を会社のインフラにしたい、当たり前のように機能している状態が望ましい」とおっしゃっていました。

お二人にとって、今後のすごい会議の存在意義とはどのようなものでしょうか？

竹村氏（代表取締役）
基本的に、全員がこの考え方で「ハイパフォーマンス・オペレーション・システム（ハイパフォーマンスOS）」を回せるようになるとすごいなと感じていますし、当社の中ではだいぶ浸透してきていると思います。

女鹿氏（取締役・事業本部本部長）
私も全く同じ意見で、このマインドを「当たり前」にしたいんです。ちょっと欲張りかもしれないですけど、このハイパフォーマンスOSを基本装備にしたい。

そのために、我々も少しずつ社内で布教活動をしているんですが、昔の私みたいに懐疑的に見ている人もまだまだいると思うので笑。

でも、それくらい良いものなので、会社の基本の文化くらいにしていきたいですよね。

竹村氏（代表取締役）
これからは全社的にどう浸透させるかが課題ですね。また今回、社内コーチを教育するICTCというプログラムに2名送り出すので、彼らには全社の浸透課題を持たせています。

インタビュアー
社内コーチの育成まで進んでいるんですね！

大野コーチ
今回2人を社内コーチとして教育する場に送り出していただくので、これが増えていくと気がついたらスタンダードになるのかなと、個人的には思っています。

とはいえ、昔の女鹿さんのように懐疑的な人が圧倒的に多いでしょうね笑。

課題が山積みで、上手くいかずに苦しんでいる会社にこそ受けてほしい。自らの変革を成し遂げたトップから、次なる変革を志す挑戦者たちへの力強いメッセージ。

インタビュアー
「すごい会議」の導入を迷っている経営者やマネジメント層の方もいらっしゃると思います。そういった方々へ、何か共有しておきたいメッセージはありますか？

竹村氏（代表取締役）
「やるかやらないか悩むんだったら、まずやってから悩んだ方がいい」とお伝えしたいですね。「やる気が出ないからやりません」ではなくて、「やらないからやる気が出ない」のと同じです。

もちろん費用の面などで躊躇する気持ちはあるかもしれませんが、私たちはそれを大きく上回る結果が出ました。自分たちと同じように結果を信じて取り組んだら、間違いなく成功につながるはずです。

インタビュアー
実体験からの言葉だけに、非常に説得力があります。ちなみに、どのような会社にこそ「すごい会議」は機能すると思われますか？

竹村氏（代表取締役）
課題がたくさんあって、現在、上手くいかずに苦しんでいる会社にこそ、ぜひ受けてほしいですね。

すでに成功している会社には、その会社なりのやり方があると思います。でも、苦しいからこそ本気で変化を求められる。

私自身、知り合いの経営者で苦しんでいる方がいたら、「うちはこういう取り組みをしているよ」と勧めています。もし私が別の会社の経営者だったとしても、今の私なら迷わず導入しますね。

インタビュアー
苦境にある組織こそ、劇的な変化を起こせるチャンスだということですね。女鹿さんは、最後にこの記事の読者へお伝えしたいことはありますか？

女鹿氏（取締役・事業本部本部長）
竹村が言ったことはもちろんなのですが、私は最近、この「すごい会議」をエンターテインメントのように楽しみにしているんです。アーティストのライブを見に行くような感覚ですね。

ビジネスの現場って、くだらないプライドや恥ずかしさが邪魔をして、本来の目的を履き違えてしまうことが誰しもあると思うんですよ。でも「その目的を達成するためなら、他のどうでもいいプライドは捨ててもいいよね」と、ハッとさせられる。

「何をしてでも得たいものはあるでしょ」と、本来の目的に立ち返らせてくれるんです。すごい会議は、そういう熱い気持ちにさせてくれる場所ですね。

インタビュアー
「目的のために他は捨てる」、まさに本質ですね。お二人の熱量と、この1年間の濃密な変化がひしひしと伝わってきました。

大野コーチ
お二人とも嬉しい言葉だな〜。

竹村さんからいくと、ずっと大変だったという言葉を今日オープンに言っていただきましたが、私としてもそれはひしひしと感じていました。折れずにやっていただいたことには感謝しかありません。

女鹿さんに関しても、色々な葛藤を乗り越えた先に、まだ出会えない自分とも出会えるはずです。気前よく私のコーチングを受けて、自分たちのものにしていただいたお二人に、ただただ感謝という感じです。

お二人がこれだけ変化し、結果を出されたのは、正直なところお二人の「受信機」が良いからなんです。これが違う受信機だとしたら、ここまで機能していなかった。

インタビュアー
まさに、その通りですね。貴重なお話をありがとうございました！

昨年比330%という数字は、決して魔法の結果ではない。

言えなかったことを言葉にし、 見えていなかった現実を見えるようにし、 逃げたくなるような目標を、 自ら「扱える問い」に変えていった。

その泥臭くも真摯な積み重ねの必然の結果だった。

売上げ目標「1,000億円」という未来さえも、今の彼らにとっては通過点に過ぎない。 困難を前にした時、「やらない」のではなく「どのようにすればできるか」を問い続けること。

グリーンエナジー・プラスの軌跡は、変革を渇望するすべての挑戦者に、そんな本質的な問いを投げかけている。