すごい会議の実施例 > 株式会社日東社

株式会社日東社

設立 大正12年
資本金 3,600万円
従業員数 280名(グループ全体)
事業内容  マッチ・紙おしぼり・ポケットティッシュ・名入れライター・あぶらとり紙・シール・粘着メモ・Nマスク・のぼりなど、各種PR商品の企画製造販売
担当コーチ 太田 智文

今までの会議とは違う 何をどうするか明確になり 言い訳が「どのようにすれば」に 変わった

「どのようにすれば」が共通の言語に

橋本早苗(以下橋本): 導入前の御社はどんな状況でしたか?
大西修二さん(以下大西): 報告や言い訳が中心の会議でした。

橋 本: それがどう変わりましたか?
大 西: 東京と大阪など、離れているところの工夫や情報を共有したり、営業マンの目標とする数字の立て 方や、その達成の仕方などを、みんながお互いに提案できるように変化してきています。また、会議でい い施策が提案されると、次の週にはそれが実行に移されているんです。まだ全然完璧ではありませんが、 今までそんなことはありませんでした。今までは「一ヶ月の間に実行すればいいか~」ですませていたの に、すぐに行動に変えている営業マンをみて、すごく嬉しかったです。

橋 本: 他にどんな変化を感じますか?
大 西: 「どのようにすれば」が共通の言語になりま した。現場で提示された問題点を「どのようにすれ ば」の疑問文に変えたり、営業マンに問題が起きた ときに「じゃあどうしたら出来ますか?」と言って 問題解決ができるようになりました。言い訳はなし で、僕も言い訳は言わないようにはしています。
橋 本:なるほど、素晴らしいですね。
大 西: すごい会議のセッションを終えて現場に戻 ってからでも「なぜ遅刻した?」ではなく「どのよ うにすれば遅刻しませんか?」のように発言が変わ ってきている。一番大きいトランスフォームだと思 っています。僕はそこが根底だと思います。

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橋 本: このプロジェクトでどんな気付きを得ました
か?
大 西: すごい会議が終わった後は、参加したメンバー は魔法がかかったようにやる気になっているのですが、 放っておくとその気持ちが長続きしません。持続して いかない限り結果は出てきません。人間はつい、楽な ほうにいってしまう。7ヶ月もやると、楽なほうにい ってしまう人ももちろんいる。そこで非常に大事になってくるのが、一週間に1回ある進捗会議です。
一週間に1回、進捗会議をすることによって、数字や 取り組みを把握できる頻度が増えました。会議が終わ ってもホッとする期間もなく次の報告があり、「会議さ え乗り越えればいい」という雰囲気がなくなりました。 何もしてなかったらそれが明らかになってしまう。参加者にはそれが相当なプレッシャーになっています。 しかしまだ結果を出しきるところまでには届いていないので、これから更に太田さんの力をお借りしなけ ればなりません。 現在、幹部のグループでは進捗の仕組みが少しずつ出来てきているのですが、そこより下のグループにま で浸透させる取り組みを太田さんと実行しています。

橋 本:各グループの人たちにはどのように浸透させますか?

大 西: 繰り返し繰り返し根気よくやるしかないです。 まずコミットメントとはどういう意味なのか、コミッ トメントリストをどうやって活用するのかを毎回説 明しています。コミットメントは抽象的に書いてしま うと、やってもやらなくてもいいようなものになりか ねないです。具体的に書くこととか。 “状況” にマイ ナスが出ているということは遅れているということ だから、そのマイナスを取り戻すにはどうする の?・・というように。オンタイムにもっていこうと すれば、極端にいうと通常の2~3倍の動きをしない とならないかもしれない。しかしこの仕組みを全うし ていくためには、そのくらい大変なことだと理解して もらうのが未だに難しいです。

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「今までの会議とは違うね」

橋 本: 参加者からの言葉で、どんな言葉が印象的でしたか?
大 西: 一番最初に「今までの会議とは違うね」と参加者メンバーが言ってくれました。太田さんがそうい うふうに導いてくださったのかもしれませんが。 “短時間でポストイットに書いたことをそのまま読む” これは本当に効果的でした。
太 田: それと家族との話が素晴らしかったですよね。
大 西:そうなんです。ソフトボールチームを教えているメンバーがいるのですが、褒めて伸ばすのではな く、厳しく育てる人でした。太田さんは「とにかく褒めてください」とおっしゃっていました。実行する とは思ってなかったのですが、彼はそれを家に持ち帰って奥さんを褒めてみたんです。すると奥さんが作 ってくれるお弁当の品が増えたと言っていました(笑)。
それからは支社内でも、メンバーを褒めることを 心がけているいるみたいです。
橋 本: 素晴らしいですね。
大 西: 年度の始めの全体会議中に、太田さんとのやりとりの中で泣いてしまったメンバーがいたのですが、 同時期に様々な問題が起きたりして本人はすごく辛かったんだと思います。しかし会社を辞めることなく 営業の仕事を続けてくれていて、現在では発言もすごく前向きなものに変わってきました。営業のエース として支社を引っ張るぐらいの勢いで頑張ってくれていて、本当に嬉しいです。

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経営者は聞く側に回ったほうがいい

橋 本: 大西さんがトランスフォームしたところは何 ですか?
大 西: 今まで会議では、会長や社長が主に話してい ました。僕も話すのですが、経営者は聞く側に回っ たほうがいいのではないかと思いました。そうする と、みんなから意見が出るようになってきたんです。 話してはくれるが、だんだんと行動に移さないこと が多くなったら、僕が少し話す...と、そこが難しい ところですが、僕があまり話さないほうがメンバー にとって、やらされ感がないことに気付きました。
橋 本:なるほど、大西さんにとって、すごい会議はいくらの価値がありましたか?
大 西:弊社の体質ではすぐに浸透させるのは難しいのかなと思いました。それは僕たち経営者のリーダー シップの問題もあるかもしれませんが、時間がかかることだと思います。今はまだ道半ばですので、高い のかなという印象はあります。しかし戦略的フォーカスを全うして、結果に満足すれば来期も継続するで しょうから、はやく結果を出したいです。
橋本 :なるほど、ありがとうございます。

橋本: 今から1年間でどんなトランスフォームを起こそうという意図をお持ちですか?
大 西: 進捗会議が30分で終わるようになりたいです。コミットメントに対して自ら提案し、解決して確 認だけで終われる会議にする。
橋 本: 現在進捗会議は平均どのくらいの時間で行っていますか?
大 西: 先日は90分になってしまいました。1つのコミットメントに使用する時間が長いんです。オンタ イムだと担当者が言っているものが実はオンタイムではなく、それが発覚するまでに話が反れてしまうこ とが多く、なかなか進みません。
橋 本: それが30分で終わったら、すごいブレークスルーですね。

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営業にはすごい会議が効果的

橋 本: すごい会議の導入をしようかどうか迷われている社長がいるとしたら大西さんはどんな事をコミュ ニケートしますか?
大 西: 導入前の状態と、すごい会議を導入したときの状態の差が大きければ大きいほど効果的ですよね。 しかし人間は誰しも楽なほうを選んでしまう。社長や一部の人が頑張ればなんとかなる時代は終わってい るのではないかと個人的には思います。更に会社を伸ばそうという意欲のある社長にそのことを伝えるこ とができると効果的だと思います。
橋 本: なるほど、では太田さんってどんなコーチですか?
大 西: 心が広いです。すごく嫌な思いをされている と思うときも淡々とされている。それがコーチなの でしょうけども、顔には一切出さず、演技者だなと 感じました。僕たちは太田さんの顔を見ても感情が 全く見えないので、いつも勝手に想像しています (笑)。
橋 本: いいですね(笑)。そんな太田さんや、すご い会議はどんな組織やスタンスの社長におすすめで すか?
大 西: 今のままでも十分だと、もう既に満腹になっ ている社長には合わないと思います。「もっとこうい うふうにしたい」とか、目指しているものがある社 長におすすめです。

橋 本 :すごい会議はどんな業種と合うと思いますか?
大 西: 営業が必要な業種ですね。数字で表せて共通で測れるものが あるのは、すごい会議で取り扱いやすいと僕は思います。

太 田: 本日はありがとうございました。
大 西: 次回のセッションもよろしくお願いいたします。

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日時:2014.08.09 
フォトグラファー:伊藤 信 
ライター:橋本 早苗

担当コーチ

太田 智文
おおた ともふみ

株式会社ピグマ

理念、ビジョン、そして人のつながりといった「ワクワク」を実現する組織作りと、見える化、コミットメントといったマネージメントの仕組みを革新する「テクノロジー」 の両面で、企業の進化を支援することがピグマのミッションです。

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